招募面談的六大類問題—如何替公司找到對的人才－Ryan / 小凱的部落格

面試官和人力資源專員看過來！

每位主管都是面試者進入公司的最後一道關卡，寧可多問問題，確認跟團隊和公司的適合度，也不要等到職才發現用錯人，試用期一過，還要撐到績效面談，才有機會做適當處理。

我上完訓練課程之後，把重點觀念寫成兩篇文章，上一篇的主題是「履歷審核」，這一篇的主題是「招募面談」，包括六大種類的問題—「澄清式」、「探索式」、「偵訊式」、「情境式」、「假設式」和「自評式」，主管可以根據個人偏好，決定使用哪幾種，還有先後順序。

當然不會全部寫出來，總是要留幾招！

Part 1：澄清式問題

目的是要取得更多履歷表沒有寫的資訊，也是最簡單、最平和的問法。面試者在回答問題時會用 S.T.A.R 架構，面試官同樣能用此架構和順序提出問題：

Situation (情境)：

例如問：「當時的部門狀況怎麼樣？幾個人一起負責這個專案？」

Task (任務)：

例如問：「你當時負責的任務是什麼？專案時程和目標是什麼？」

Action (行動)：

例如問：「你採取了什麼行動去解決問題？」

Result (結果)：

例如問：「具體達成什麼結果？對公司帶來哪些影響？你本身學到了什麼？」

Part 2：探索式問題

目的是藉由 ORID 詢問法，去了解過去經歷和人格特質。 O、R、I、D 像是一個漏斗，O 是最上層的開口，先廣泛收集資訊，而面試官要看的重點在最下層的出口，也就是 I 和 D。

操作上有多種形式，比如根據履歷寫的經歷去問、給一張圖詢問感受，或者從面試者的回答繼續追問。

Objective (事實)：

收集客觀的事實和資訊。例如問：「什麼時候負責的專案？當時發生了什麼事情？這位客戶你記得什麼？」

Reflective (感受)：

詢問對方的自身感受。例如問：「你印象最深的地方是什麼？專案的難度在哪裡？你感到最挫折的地方是什麼？」

Interpretive (想法)：

丟出問題讓對方思考。例如問：「你為什麼會這樣想？你這樣做的原因是什麼？」

Decisional (決定)：

從想法中找出結論。例如問：「你下次會採取什麼不同的行動？以公司的角度來看，怎麼做會比較好？」

此外，如果是拿某張圖片給應徵者看，可以這樣問問題：

Objective (事實)：

「請問你從這張圖看到了什麼？」

Reflective (感受)：

「你有什麼感到意外或驚訝的地方嗎？」

Interpretive (想法)：

「你覺得這個人為什麼會這樣做？」

Decisional (決定)：

「你會是這張圖的哪一個人？如果你在現場，會做什麼處理？」

Part 3：偵訊式問題

就是「Five Whys」詢問法，最早由豐田汽車公司所提出，現在某些客戶到廠稽核所開的缺失，結案報告也要求用此形式回答，所以面試同樣能拿來用。

此種高壓偵訊問法可以單獨使用，或者當面試者回答 ORID 問題之後，繼續往下問五個為什麼。

例如面試者針對離職原因回答：

「上一份工作讓我覺得不值得。」

面試官問：

「為什麼你會覺得不值得？」

面試者說：

「因為我要去處理很多雜事。」

面試官問：

「為什麼做很多雜事讓你感覺不值得？」

面試者說：

「因為我覺得 PM 不是助理，還有更重要的事情要做。」

面試官問：

「你覺得更重要的事情是什麼呢？」

面試者說：

「我覺得要制定技術規格、規劃產品線，還有擬定產品策略。」

面試官問：

「你覺得以自己的資歷，有辦法勝任這些工作嗎？」

重點在於「連續追問」，一般面試者會針對考題準備標準答案，不過問愈多、問愈深，一定有破綻出現，透露出真實想法或內心價值觀。

Part 4：情境式問題

針對職場上會遇到的真實狀況去問，例如工作要求，或者主管/同事關係。

一種形式為單純詢問，另一種為實際測驗，當場看一份提案書或工作報告，找出問題並提出建議。

至於單純詢問，不是這樣問：

「請問你有遇過跟老闆意見不合的狀況嗎？當時怎麼解決？」

而是當場演練一次，要求面試者當部屬，自己當主管，開始問：

「請你現在針對...狀況，提出一個建議。」

然後故意找理由反對(預算、時程、衝突...等原因)，看面試者的處理方式。