自传类的书籍我都偏好买主角本人写的，通常要等到退休或晚年时期才能如愿，这本书在 2013 年出版， Brad Stone 在过去十年间访问过 Amazon 的CEO：Jeff Bezos 几次，并在他同意下面谈在职和离职的高阶主管和员工，足足超过三百次之多，书中完整描述 Bezos 的成长背景、Amazon 的诞生和发展经过，以及独特的企业文化，加上我本身是 Amazon 的忠实顾客，一在诚品书店看到这本特价书，便毫不犹豫拿去结账。 
Part 1: About Jeff Bezos and Amazon
Theodore John Jorgensen 是马戏团中最好的独轮脚踏车表演者之一，十八岁那年和怀孕的 Jacklyn Gise 结婚，出生的孩子取名为 Jeffrey Preston Jorgensen。多年后 Jacklyn再婚嫁给来自古巴的 Miguel Bezos，才改名为 Jeffrey Preston Bezos (以下简称Bezos)。 Miguel 在 Exxon 担任石油工程师，他苦干实干的工作态度、对于美国自由和机会的热爱，都深深影响着 Bezos。
Bezos 从儿童时期就显露他聪颖的天赋和专注的习惯。三岁时坚持要睡床上，于是拿着螺丝起子拆解婴儿床。有一次妈妈带他到公园玩旋转船，其他的孩子开心地跟父母挥手时，他瞪大眼睛研究轴承运作的机械原理。就读幼儿学校时， Bezos 总是全神贯注于有兴趣的事情，老师时常要把他连同椅子拔起来，带去下一个活动地点。十岁那一年，当他坐在汽车后座时，根据听过的反抽烟广告数据，在脑中简单计算后跟祖母说：“按照现在的吸烟习惯，妳的寿命将会减少九年！”在他十二岁时，上完数学课之后，发明替六年级老师打绩效的评估表，并和同学们一同制作图表。
Bezos 拥有Princeton 大学的电机计算机学士学历，后来替 D.E. Shaw 投资管理公司服务，和同事 David Shaw 每周抽空研究新兴科技和商机，包括在线交易股票和债卷，还有想出”Everything Store”的概念。 Bezos 估计网络的年成长率高达 2300%，而在众多物品里面，最适合贩卖的就是书本，因为同一本书不会跟不同卖家购买有所差别，同时在线书店能浏览的数量远多于实体店铺。他觉得机不可失，兴起创业的念头。 David 说 D.E. Shaw 将来会和 Bezos的新公司竞争，而且已经任职 7 年多升到副总，最好选择留下。 Bezos 的父母也劝他不要冲动，先用晚上和周末的时间经营副业。然而他有非走不可的理由，曾在 2010 年于母校的毕业典礼上演讲: “When you are eighty years old, and in a quiet moment of reflection narrating for only yourself the most personal version of your life story, the telling that will be most compact and meaningful will be the series choices you have made. In the end, we are your choices.” Bezos 认为当自己八十岁时，不会在意 30 岁那年于最糟的时机离职，连带放弃华尔街的分红，但是如果他没有勇敢追随心中的热情，一定会万分悔恨。
Bezos 毅然决然踏上创业之路，并根据几个理由，选择新公司成立在 Seattle：能吸引University of Washington 的计算机科学系毕业生、营业税比加州或纽约等大州还低、靠近大型书本批发商 Ingram 的仓库等。 Amazon创立一年后的 1995年， Bezos的双亲援助10 万美金，他明确告知会有七成的可能性以失败收场，不要感恩节时不让自己回家。同年在面对六十位投资者的会议上，他传达相同的讯息，虽然公司成功的机率很低，第一年就亏损超过5万美金，今年预计亏30万美金，可是估计 2000 年的销售额至少有七千四百万元 (实际为16.4亿)。
草创初期 Amazon 收到顾客订单后，因为没有存货，必须跟批发书买书。可是一次最少订购量为十本，Bezos 灵机一动，订了冷门、破旧又缺货的书籍九本，外加一本真正需要的书，不但解决问题，批发商还要致歉说其余书本没有库存。买到书之后重新包装，最后由 Bezos或其他伙伴拿去 UPS 或邮局寄送，至少需要一周，冷门书籍则需数周之久。而 Bezos 认为要创造和实体书店的差异化，就是在网站加上感想或评论。当别人担心负评会影响销售时，他说: “I think we don’t make money when we sell things. We make money when we help customers make purchase decisions.” 从此「以客为尊」的观念变成 Amazon 根深蒂固的文化，接下来的十几年，公司在 Bezos 的领导下日渐壮大，先开卖CD和 DVD，再完成上市计划，并撑过网络泡沫化危机，如今已经离当初”Everything Store”的理念愈来愈近，进入首页可看到从 A 开头一直到 W的商品类别，包括衣服、3C 产品、珠宝、鞋子、玩具、化妆品和厨具等，甚至有卖杂货和生鲜食品的 Amazon Fresh 网站。 
Bezos 曾说 Amazon 的独特之处在于它重视客户福祉、从事长期规划，同时身为创新者。相反地，其他公司关注竞争者更甚客户，只愿意投资短期回收的项目，并且不想冒险，做个追随者就好。以下分别就这三点详细说明：
【Customer-centric】
Bezos 本身对于追求客户满意有永不停歇的狂热，让我们检视 Amazon 做了哪些努力:
1.价钱：曾经在哈利波特新书上市之前，提供预购享有6折的优惠。书籍除了在 Amazon 购买，还有类似 ebay 或 Yahoo 拍卖的平台，消费者可以跟不同的网站或卖家下单。有些公司独卖自家商品， Amazon 却大方带给我们更多的选择。书本缺货时，读者能从其他管道买到书；此外，虽然失去一笔生意，但能跟对手收取佣金，并藉此研究为何能卖更低的价钱。当 Amazon 推出 AWS (Amazon Web Service) 云端运算和服务器租用服务时，也让用户享有低价折扣，原因是 Bezos 认为高利润会使对手争相砸下研发费用，分一杯羹，相较之下，低利润带来更多消费者。
2.寄送速度：Amazon 多年致力于「当天」送达的疯狂目标，考虑过在纽约曼哈顿地区雇用学生，把热销商品放在公寓中，收到订单后骑脚踏车送货。 Bezos 还推动过「Noah’s Ark / 诺亚方舟」计划，每本新书都预购两本纳入库存，无视大多数书籍永久堆放的风险，只想让读者能找到任何书和降低寄送时间。这些虽然没有付诸实行，但能感受到公司有多渴望让目标成真。目前Amazon 在美国许多州有物流中心 (Fulfillment Center)，历经数次改革流程和导入自动化管理，加快出货速度，才能提供国内一天、两天 (申请 Amazon Prime 会员，预缴年费则免费)、标准三到五个工作天的寄送选项，同时扩建到欧洲和加拿大。而且Bezos 顾及有些学生急着订购考试用书，坚持要能精准估计和提供抵达日期。
物流中心
3.商品选择：挑选书本时，会自动根据过往浏览纪录列出相关和推荐书籍，还能看到购买同一本书的人额外买的书。另外，以五颗星列出本书的读者评比，同时有正反两面的意见供参考，不怕书卖不出去，而是立志成为网络最权威和值得信赖的卖书网站。确定买哪一本书之后，有新书、二手书或者签名本等选项，并秀出省下金额的百分比。
4.贴心服务：Amazon 拥有「1-Click ordering process」专利，事先设定好地址和信用卡等信息，购买时只要按下”1-Click”的钮，1 秒钟便完成购买程序。当你有问题需要接洽客服人员时，除了标准的 FAQ 让你自行找到解答，还可以发送 email (数个小时内就有回复)、留下电话让客服人员回电，或者在线用对话窗即刻发问。客服的最高境界就是超越客户期待，寄送到台湾时间都写四到六周，其实最快二到三周就收到书。有一次迟迟未到， Amazon 马上再寄一本，还说如果两本都收到也无所谓。另外，硬纸板的包装令人放心，不会有书被折到或破损问题，书本送到后还有 email 询问对于包装的满意度。
【Long-term Oriented】
公司股价在一周内大幅下跌时，Bezos如此激励员工: “You don’t feel thirty percent smarter when the stock goes up by thirty percent, so when the stock goes down you shouldn’t feel thirty percent dumber.” 他更引用知名投资人Benjamin Graham 的话:”In the short term, the stock market is a voting machine. In the long run, it’s weighing machine.” 员工的聪明才智不会受到股价波动影响，只要 Amazon 持续以客户为导向，充其量股价也就是一台体重计，时间一久，便能看出公司真正的核心价值。
Bezos 看长不看短，不在意短期亏损，坚持要做对的事情，并推动低价策略，因为更多顾客下单，会带动营业额成长，并让其他卖家和公司争相进驻， Amazon 便从每笔交易抽取佣金，同时能跟美国邮政和快递公司议价。赚到的利润马上用于软硬件设备的升级，例如全面翻新操作系统、购买服务器、建造新的物流中心、研究新的前瞻技术，以及并购新创公司，效率提升后成本得以节省，价钱可以再往下降。如此不断扩大营运规模，让消费者未来无论想买何种物品，第一个选择的在线网站就是 Amazon。
【Technology Company, not a Retailer】
“It’s easier to invent the future than to predict it.” ~ Alan Kay
Bezos 从来不以零售商自居，他心目中的Amazon 是一家科技公司。大多数的企业同时约有55个新点子，按照重要性决定开发顺序， Amazon 随时都有将近150个，每天 Bezos 还会提出新的想法。 Amazon 和 Google 在许多方面都相互竞争，为了不壮大敌人的实力， Amazon 放弃使用 Google 的开发工具，投入经费研发自己的搜索引擎， Bezos 说: “There’s one way out of this predicament, and that is to invent our way out.” 日后才有办法推出更便利的搜寻书籍功能：“Look Inside the Book” 让你可以在线浏览书的前几页；”Search Inside the Book”让你能用关键词找出想要的书籍，不光比对标题，还以颜色标记出书本内页所在位置。
在决定是否进军电子书事业时，副总Diego 曾说 :”It is far better to cannibalize yourself than have someone else do it.” Amazon 不想步上 Kodak 的后尘 (率先发明胶卷，但太迟跟上数字化浪潮导致破产)，即使体认电子书势必冲击实体书的销售额，仍要提前拥抱未来趋势，所以 Amazon 开发了 Kindle 电子阅读装置。
此外， Amazon 的 IT 基础建设本来集中一处，各项目需要申请才能使用服务器，互抢资源，为了解决此问题， Bezos决定把架构拆解成最小的单位，让开发团队使用上更为方便，还能弹性扩充服务器空间。这个变革带来意外的好处，让 Amazon 趁势推出 AWS (Amazon Web Service) 云端服务，很多刚创业的中小企业都变成客户，尔后 Google 和 Microsoft 才跟进。
Prime Air 无人快递飞机
Part 2: Key Takeaways
Bezos 能让我们看齐的五项特质是：
【Vision】
Bezos野心勃勃，”Everything Store”的观念就像征服世界一样，虽然知道并非一蹴可几，但是未达目的，绝不罢休，在他的高压领导下， Amazon 陆续跨入多样化的商品类别，才有今日的卓越成果。 Amazon 成立初期， 好不容易达成单日业绩五千元，员工提议要办庆功宴，却被Bezos 否决，他觉得这只是众多里程碑的一小步，不能因此而自满。当 Amazon 顺利把接单到寄送时间从三天降到四个钟头，并完成重建IT 基础建设时， Bezos 仍不满意还有众多搁置的项目，他认为就算 Amazon 比99% 的公司速度还要快，在他眼中还是太慢了。
成功的领导者必须很有远见，并拟定公司的长期策略，还能激励或鞭策团队成员循序渐进完成每项目标。
【Passion】
就像 Steve Jobs 的个人兴趣引领 Apple 的产品发展 (喜爱音乐而研发 iTune 音乐播放软件和在线商店)， Bezos 爱好阅读的习惯同样对 Amazon 发挥正面的帮助。他看过的每本书都有画线，并确实把书中所学应用在公司发展上，本书附录有 Bezos 阅读的书单，还说明每一本对 Amazon产生的影响。另外， Bezos 一直是影集 Star Trek (星舰迷航记) 的死忠粉丝，小时候的志愿是做一位航天员，支持他累积财富的动力就是实现去外层空间的梦想，在 2000 年他成立 Blue Origin 公司，愿景是开发可供人类移民的太空站。
企业的领导人对于本身的事业和产品最好有一定程度的热情，才能日以继夜地付出也甘之如饴。
【Insistence】
共事的主管曾这样形容 Bezos: “What is amazing to me is that he is bound only by the laws of physics. He can’t change those. Everything else he views as open to discussion.” 对 Bezos 而言，除了物理定律以外，其他的东西他认为都有讨论和改变的余地。2004年，在开发 Kindle电子阅读装置的过程中，工程师坚持要回家连接计算机才能上网买电子书， Bezos 说如果他是使用者，稍晚出差想在飞机上使用 Kindle，现在就必须在出租车内买到想看的电子书。他要求工程师和设计团队务必开发出他想要的功能和产品，至于business model 和推广就交由他来负责。 
没有「不可能」，只有「何时可能」，就像书中写的:”Steady process toward seemingly impossible goals will win the day. Setbacks are temporary.” 要是每次看到竞争者上市的新产品，才回头提高产品规格，那永远摆脱不了老二的宿命，等追上时对手又推出下一世代的新技术。虽然领导者的要求既冷酷又无情，但这是研发部门进步的空间，也是和竞争者拉开差距的好时机。
【Intelligence】
在副总率领五人小组，花费九个月研发新的算法，计算物流中心内最有效率的捡货方法，并准备充分和信心满满跟 Bezos简报时，他看了几分钟就否定结论，在白板逐项提出自己的见解。他拥有很少的物流管理经验，从未在产线待过几周， 却能一针血厘清问题。
不见得每位领导者都像 Bezos绝顶聪明，但必须具备清晰的逻辑分析能力，因为CEO 每天要面对各式各样的问题，有些人甚至转换跑道还有好表现，因此要能迅速抓出重点，做出适当的决策。
【Learning】
Bezos 不仅从书本学习，还跟其他领域的龙头企业领导人请教。在刚进军珠宝类别时，他广邀有经验的零售商在 Amazon Marketplace 做生意，然后观察他们的营销手法和商品选择，等时机成熟加入战局。另外， Bezos 讲话一向尖酸刻薄，让重要主管离职也无怜悯之意，在他聘请个人领导教练之后，开始懂得对属下表达感激，并给退休的高阶幕僚惊喜，派人把对方全家以私人飞机送到夏威夷，和亲戚及好友们共度数天的假期。
再怎么天纵英明，也有成长的空间，所以无论如何都不能停止让自己更进步。
此外，Amazon 值得我们借镜和探讨的五点是：
【Hire the Best and Brightest】
Bezos 深信优秀和聪明的员工是 Amazon 竞争力的核心，时常从业界或其他公司找来特定领域的佼佼者，三顾茅庐也要成功延揽对方。多年以来他亲自面试每位应征者，SAT (大学入试成绩)是必备数据，还会问”全美有多少个加油站或复印机?”等判断逻辑能力的问题，并把评估结果分成四类: 完全不予录用、倾向不录用、倾向录用和推荐录用。每次录取一位新人后，下一位的选才标准就更严苛，让公司整体人才水平愈来愈高。甚至指派专人当 bar raiser，赋予人事任用的最终决定权，假设评估此人不适合 Amazon，可以不理直属上司的意见拒绝聘雇。其他的公司会因人力不足，先降低标准把员工补满再说， Amazon 反其道而行，坚持等到对的人才用。
虽然上述做法仍无法保证用到最完美的人选，不过员工的适应和培训都需投注大量时间和资源，找错人对应试者和公司双方来说都是莫大损失。
【Encouragement】
Bezos 会用各式各样的方法激励员工，例如 Just Do It 奖项，以知名大学篮球员的球鞋为奖品，表扬员工的主动积极态度，在工作职责外的地方想出新的改善方法，即使证明徒劳无功也没关系。另外，有一次 Bezos 发现会议室电视背后的铁架又丑又贵，于是鼓励员工找出公司内能节省成本之处，并把拆下来的电视送给优胜者，后来改成 Door-Desk 奖，将办公桌上的装饰品送给想出降低售价方法的人。
有时候员工需要的不见得是金钱，而是受到主管或同事们的肯定，上面这些做法都算变相的奖励措施。
【The Narratives】
为了让大家更了解讨论的主题或新产品， Bezos 推行两项措施：第一项是禁止用 Powerpoint 软件做简报，他认为会让员工疏于思考，并且问题很常隐藏在各项要点之间。取而代之的是最多6页的叙述文，正式讨论之前发给每位与会者详读 15 分钟或更久，然后才开始简报。第二项是在新产品会议上，除了准备叙述文，还要展示产品原型，让大家眼见为凭，有精确的印象之后，才回头去想开发细节。
其实使用 powerpoint 有利有弊，好处是制作方便，简单明了，缺点是不够深入。总而言之简报的重点是有效率地传达信息，无须过分拘泥于媒介和工具。
【Competitive Intelligence】
Amazon 从 2007 年起成立军情搜集单位「Competitive Intelligence」(缘自于007电影)，大量采购对手的商品，衡量出货质量和速度，并向 Bezos 等高阶主管报告，评估对手胜过 Amazon 的地方，并在早期找出潜在威胁。假使发现有值得注意的对手，就采取降价策略逼对方就范，再加以并购。例如知名在线卖鞋公司 Zappos 和婴儿用品公司 Quidsi 都拼不过削价竞争，最终被迫卖给 Amazon。
本书中有引述美国大型商场 Walmart 创办人自传里的话: “Could a Wal-mart-type story still occur in this day and age? My answer is of course it could happen again…It will be done, over and over, providing that someone wants it badly enough to do what it takes to get there. It’s all a matter of attitude and the capacity to constantly study and question the management of the business.” 创业时不要妄自菲薄，站稳脚步后不要安逸懈怠，因为永远有更具野心、更加拼命的竞争者虎视眈眈，打算让你的公司关门大吉。
【Love or Hate it】
我是消费者，当然会喜欢 Amazon 提供的低价优惠，但是供货商和员工可能不这么想。 Amazon 挟着大笔订单的优势逼迫出版商降价，假如对方不从，便让搜索引擎完全找不到相关书籍，该业者业绩平均减少四成，不到一个月就会放低姿态接受议价。 Amazon 也聘用过出版社的老手做谈判代表，完全摸清对手把戏，只是几年后该名代表就离职，她认为做生意是要寻求彼此互惠的交集，并非把对方逼上梁山。
而 Bezos 提过对于员工的要求:”You can work long, you can work hard, you can work smart, but at Amazon you can’t choose two out of three.” 想在 Amazon 上班，聪明是必备条件，还要加倍努力和超时工作，三者缺一不可 (如果面试时应试者提及向往工作和生活的平衡，几乎笃定出局)。有一位在库房工作的年轻临时工，每天凌晨4点半工作到半夜，连续八个月没有回家，连车子被拖吊和法拍都浑然不知。另外， Amazon 不提供通勤补助，原因是员工开车上班，就没有赶着下班乘车回家的压力。有一年的圣诞旺季，全体员工需要告别家人两周，两个人睡一间旅馆房间，到配送中心包装和出货。此外， Amazon 对于物流中心的员工管理是出名的严格，不只时时监控工作绩效，一旦违纪行为被记满六点就解雇，包括迟到和病假都算一点。
书中并未提到太多 Amazon 的平均薪资或分红，但是由内容来看 Google 的工作环境似乎人性化许多 (不知道电影「Internship / 实习大叔」的剧情真实度有多高)，让我很好奇一般员工替 Amazon 卖命的理由。即使不结婚生子，随着年纪老迈，势必愈来愈需要工时正常的职业。
【The Everything Store】
读完书再看过 Bezos 在母校毕业典礼的演讲文，让我十分佩服 Bezos 对于梦想的执着和毅力。三十岁的年纪才刚结婚一年，就为了虚无飘渺的理想，甘愿放弃高薪又稳定的工作。如他所说: “In the end, we are our choices.” 我们要明白 gift 和 choice 之间的差异，每个人都有天赋，那是与生俱来的，更重要的是如何运用天赋，替自己的人生做出选择。能像 Bezos一样找到奉献一生的理想，无疑是踏实而幸福的，我们不见得硬要走跟大多数人不同的路，但至少要选一条让自己不会后悔的路。
书中还包括许多做法和观念可供我们学习，有兴趣的人可以买来阅读。
【Fun Facts】
1. Bezos 早期替 Amazon 想过许多名字，包括 Cadabra、MakeItSo.com (源自于Star Trek 影集毕凯舰长的口头禅)、Awake.com、Bookmall.com，以及 Relentless.com。(照打这个网址，真的会自动转到 Amazon.com)
2. 公司之所以取名为Amazon，因为亚马逊是全世界最大的河流，比第二名还大上数倍， Bezos 的终极目标就是让 Amazon成为全世界最大的书店。其余公司内的项目命名典故也很有趣，例如第一个站内搜寻和下单的系统叫 Urubamba，是亚马孙河的分支之一。而 Kindle 电子阅读装置本来叫做 Fiona，源自于科幻小说 “The Diamond Age”，以未来世界为背景，描写工程师偷了一本稀有的交互式教科书给女儿 Fiona 。
P.S. 有人问过我为什么写一篇读后心得要很久，有图有真相。这本书陆陆续续看了约一个月，再重读每一章节，整理重点写在不同的白纸上，然后思考写作架构，接着打字、润稿、校正和同义字替换，才会把文章放到部落格。觉得读完此文有点收获的人，欢迎给个「赞」或者加入Facebook专页「RBR读书房」，您的肯定是我继续写作的动力！
【相关影音】
Bezos 在Princeton大学的毕业典礼演讲影片(有中文字幕)
留言列表
