《The Winner Within》讀後感想 – 油頭教練 Pat Riley 的團隊合作和領導哲學 @ Ryan / 小凱的部落格

經過長達一個半月的考慮， Riley 終於決定離開洛杉磯。十三年的歲月，當過湖人隊的場邊播報員、助理教練，以及總教練；九年的執教生涯，拿過四座冠軍，並在最後一年獲得年度最佳教練獎，諷刺的是站上頂峰之時，也是謝幕離去的時候。雖然下一份工作還沒有著落，也無從得知將來是否能遇見有類似天份的球員，但是 Riley 知道憑藉自己的本領，不管未來落腳何處，一定能夠打造新的優秀球隊，再次挑戰總冠軍……

Pat Riley，曾經在火箭和湖人等隊當過九年的球員，並擔任湖人隊、尼克隊，和熱火隊的教練，得過三次年度最佳教練獎、五次總冠軍，以及被選為 NBA 史上十大最佳教練之一，還多次受邀到各大企業演講領導方法。他把在湖人隊和尼克隊的執教經驗寫成此書，分享建立成功團隊的策略，以下的文章分成兩部份來介紹這本『The Winner Within』：

Part 1 介紹建構卓越團隊的 12 個步驟，並舉出在球場內與外的例子，例如湖人隊的故事，以及某些知名公司成功或失敗的例子。

Part 2 分享自己的 Key Takeaways。

Part 1：A Life Plan for Team Players

【1.The Innocent Climb】

Ask not what your teammates can do for you. Ask what you can do for your teammates. ~ Magic Johnson

所謂的 Innocence 是指對於團隊的信任，先付出自己的一切給團隊，然後相信最後也會完成自己想要的目標。 1979 年的湖人隊加入了選秀狀元 Magic Johnson， 6 呎 9 吋的他打控球後衛，下苦功研究隊友的長處和球風，並盡其所能讓大家變得更強。該年度的總冠軍賽對手是費城七六人隊，在第五戰時湖人隊 7 呎 2 吋的中鋒 Jabbar 嚴重扭傷腳踝，確定無法前往費城打第六戰。正當全隊頓失中心砥柱，先發球員也建議乾脆放棄這一場，專心備戰第七戰時， Magic 挺身而出，告訴大家說：「既然我們失去了 Jabbar，那我今天就會是球隊的 Jabbar！」上了飛機之後，他就去坐沒人敢坐的 Jabbar 專用位，然後在整場比賽中，他在中鋒、前鋒，和後衛的位置上不斷遊走，最終湖人隊以 123-107 贏得冠軍。 Magic 一共得到 42 分、15 籃板和 7 助攻， Riley 認為他是自己二十多年來看過球技加上態度最好的球員，並詢問 Magic 這樣打球的原因。他說小時候曾待過 Michigan 青年籃球聯盟，雖然每場比賽都當隊上的得分王，球隊戰績也一路長紅，但是隊友並不開心，他們感覺沒有存在的價值，只是湊滿上場人數而已。所以 Magic 學著替隊友製造空檔，以及幫助他們成長，進而達成每位球員的成功和整支球隊的勝利。從那時候起，一直到加入 NBA， Magic 轉變成一位無私的球員，也開啟湖人盛世的序章，這一切都起始於 innocent climb，由一個人開始改變整個團隊。

此外， 1970 年代的美國通用汽車，曾在加州的 Fremont 打造大型的製造工廠，但是在 70 年代末期，汽車產業的營收大幅下滑，不敵海外車廠的物美價廉車種。 1982 年該工廠被迫裁員 2/3，而且工會和公司的管理階層長久以來互不相讓，準備玉石俱焚。在 1983 年， Toyota 和通用汽車成立新的合資公司 NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.)，他們捨棄原本厚達幾百頁的合約書，改以簡單的 15 頁取代。除了保障薪資和福利比照其他本土汽車公司之外，也記載如果員工被解雇，那主管也跟著一起打包。而工會本身也放棄原有的要求，本來他們把製造流程分成 100 種技能，只有取得認證的工人可以從事該項工作，目的是確保每個人的飯碗都有保障，但是也相對沒有效率，因為常常要等特定的工人報到，才能繼續生產。現在工會則把技能改成四類認證，所有的員工分成數個小組，每個小組的工人都被訓練從事每一類的工作。新的改革讓工廠起死回生，日後也被當成工會及公司和諧共事的學習教材，而這些都源自於雙方不再自私自利，願意謀求共同的福祉。

【2.The Disease of Me】

雖然湖人隊在 1980 年獲得冠軍，但是還不算實至名歸的冠軍隊伍，仍有許多障礙必須克服， Disease of me (大頭症) 就是其中的一種。許多人都聽過「80/20」法則，所謂百分之八十的績效或業績來自核心的百分之二十員工身上， Riley 則提出相反的「20/80」法則，很多員工在團隊獲得成功之後，雖然本身只有百分之二十的貢獻，卻認為自己理當獲得百分之八十的獎賞。

因為 Magic 以新秀之姿就率隊奪冠，所以被 LA 各大媒體奉為救世主，而他被吹捧地愈多，隊友們受到的重視就愈少。在 1980 球季展開兩週之後， Magic 由於膝蓋傷勢被迫休息 100 天，不過靠著其他球員的表現，讓球隊戰績還能在太平洋分區保持第二。但是當媒體大肆宣傳歸隊日期，還有復出比賽當晚，球隊破例介紹待在板凳區的 Magic，引起全場起立鼓掌時，就讓隊友頗為吃味。他們是幾個月以來真正在場上打拼的人，卻沒有人肯定自己的表現。於是士氣悄悄地分崩離析，在進入季後賽之後更加惡化，第一輪 (當年是五戰三勝制) 碰上勝率沒有過半的火箭隊，大家以為可以輕鬆過關，結果前兩戰打成平手。關鍵的第三戰前夕，球員們竟然在休息室吵成一團，雖然終場前才落後一分，球權也在 Magic 手上，但是他滿腦子只想單刀直入，寄望扭轉戰局後能重新贏取大家的尊敬，結果沒有成功，湖人隊變成史上第三支隔年首輪就被淘汰的冠軍隊伍。這樣的後果不能怪罪 Magic，全體隊員都要一起承受，因為大家同是大頭症的受害者。

在團隊合作的環境中，每位員工自掃門前雪是天經地義的事情，不過假使沒有把眼前立即可得的利益、舒適和獎賞放在一旁，試著做出犧牲，以整組人的福祉為第一優先的話，你永遠不會知道自己和團隊可以達到怎樣的成就。

【3.The Core Covenant】

所謂的 Core Covenant (核心誓約) 是一種凝聚大家的約定，不一定是白紙黑字的形式，有時候是表現在實際的行動上，讓每個人都朝共同的目標而努力。

在 1981 球季時，湖人隊的問題日益嚴重，在季外用高薪簽下自由球員 Kupchak，然後老闆也以破天荒的 25 年，兩千五百萬跟 Magic 提前續約，讓其他的球員又忌妒又失望。除了球員失去對彼此的信任之外，教練 Westhead 也被撤換，同時因為 Jerry West 不願接這個燙手山芋，改由助理教練 Riley 擔任新的總教練。在上任之後的第一個球隊會議，他就在黑板寫下：“A house divided against itself cannot stand. You are either with me or you are against me.” 在大家變成 winning team 之前，要先轉變成 together team。球隊就像一個和諧的家庭，無論父母或子女，不管是超級明星或其他球員，都要親身奉行所制定的誓約。他不是在嚇唬球員，假如換了新的教練還不能挽救低迷的戰績，那球團的下一個動作就是進行球員交易，所以大家最好更加團結。另外， Riley 先從老鳥下手，因為領袖球員通常可以當教練和球員之間的橋樑，所以他跟 Jabbar 建立穩固和信任的關係。然後他也告訴年輕的三名後衛 Magic, Nixon, 和 Cooper 說： “以你們的身手如果好好合作，在十年之內都會是聯盟最好的三人組合。你們應該要當彼此孩子的教父，了解各自之間的緊密連結。” 此外，他不准任何人私下對媒體爆料，避免又因為內部不和被外界大作文章。

重新凝聚向心力的湖人隊逐漸贏球，在季後賽還橫掃太陽隊和馬刺隊。總冠軍賽和七六人拚戰五場後，取得三勝兩負的成績。第六戰開始前， Riley 請大家回想去年季後賽的恥辱，還有他跟大家完成約定的第一天，每個人答應都要盡自己最大的力量來幫球隊獲勝，現在就差臨門一腳。球員們受到鼓勵後，氣勢大幅上昇，順利在鄉親父老面前成功奪冠。

【4.Thunderbolts】

Success in life comes not from holding a good hand, but in playing a poor hand well. ~ Denis Waitley and Rem L.Witt

所謂的 Thunderbolts 泛指發生在你、你的團隊、你的公司、你的城市或國家的意外事件，而且無從預防和控制。 1982 年湖人隊的目標是變成 1969 年以來首次連霸的冠軍隊伍，結果在季賽最後一場和前三輪季後賽，Nixon, Worth, 和 McAdoo 分別因傷缺賽，頓時球隊總得分少了四成，其餘球員也覺得贏球無望，最後在總冠軍賽被七六人隊直落四橫掃出局。

If you’re going to be a championship team, you have to think championship thought. “It’s OK to lose” will never be one of them. ~Pat Riley

當劇變降臨時，旁人的同情就跟如同垃圾食物般毫無幫助，你必須重新打起精神，付出和過往相同的心力，秉持相同的信念，才算實際的反擊之道。而不是像湖人隊未戰先怯，腦中充斥著”無所謂，這已經是一個好球季” 或者”沒差，反正我們本來就不可能會贏” 的想法。在好手如雲的 NBA 球場，長達七個多月的球季中，不管你如何拼命，都免不了輸球，所以必須學著用正面的心態面對失敗。你應該心煩，應當生氣，並發誓下一次要變得更厲害，而不是輕易接受輸球的結果。

大部份的人都希望活在安全的防護罩之中，但是現實生活不會如你所願。困境和意外都是人生的必然，而且有時候比輸掉一場比賽更加嚴重。 Riley 建議有幾種方法可以挽救措手不及的危機，或者把傷害降低，例如隨時注意收集情報、觀察競爭者的創新策略、注意核心成員的異常表現，以及標準或程序上的品管下降導致意外產生…等。

一個成功的團隊明白 Thunderbolts 無法避免，只能更加注重個人和團隊紀律，一同撐過難關，並試著從中學到有用的經驗，讓往後更加茁壯。

【5.The Choke】

The minute you start talking about what, you’re going to do if you lost, you have lost. ~ George Shultz

Choking (窒息或阻塞) 是一種挫敗，來自於沒有了解或接受和競爭者正處於殊死拚戰的情勢。而在此關鍵時刻失常的原因，可能是高估自身能力、對自己沒有信心，或者摸不清你的對手。更糟的是屢戰屢敗之後，心態上會變成嘗試避免輸球，而非使盡全力去贏球。然後你愈膽怯，你的恐懼和噩夢愈有可能成真。 1984 年的冠軍賽第二戰， Riley就在湖人隊佔有絕對優勢時，做出非常保守的調度，導致最終的落敗。

充分且萬全的準備可以降低 choking 發生的機率，而這也是領導者的職責，透過細心觀察和高度警覺，想辦法減少意外對於團隊的影響。例如 1984 年的冠軍賽第五戰， Riley 檢討了先前兩場比賽落敗的原因，包括球的傳導和如何應對不公平的吹判等情況，偏偏沒有注意天氣預報，間接導致輸球。當天在波士頓的濕度高達 95%，熱到超過 37 度，塞爾提克隊準備了冷氣機和風扇、三套乾淨的球衣褲、好幾個冰桶讓休息時能用冰毛巾擦汗，以及叮嚀球員穿透氣衣服前往球場。相較之下，湖人隊完全沒有上述的設備， Riley 還規定球員穿西裝打領帶來球場，然後唯一的一套球衣濕透了也無法替換，中場休息時根本沒空討論下半場的策略，因為球員都忙著淋浴。之後湖人隊仍和塞爾提克隊纏鬥到第七戰， Riley 也備妥了所有想到的設備：冷氣機、風扇，還有遮斷器，但是球員們再一次被自己的心魔打敗，因為歷史證明他們從來沒在第七戰贏過對手，反觀塞爾提克隊是信心滿滿要拿下勝利，最後湖人隊把冠軍拱手讓人。

Choking 跟大頭症一樣，全是自己引起的，不管是準備不足或者信心不夠。雖然 Choking 可以逼迫你想要放棄，不過也會刺激你想要變得更強的決心。爭冠失利的湖人隊在反省之後變得更成熟，從此沒有在總冠軍賽再輸給塞爾提克隊。

【6.The Breakthrough】

Even though we lost, they can’t take away our pride or our dignity, we own those. We are not chokers or losers. We are champions who simply lost a championship. ~ Pat Riley

上面這幾句話是在 1984 年輸掉總冠軍賽第七戰以後， Riley 對球員們所說的話，勉勵大家不要氣餒，下個球季再來復仇。所謂的 breakthrough 是正面的 thunderbolt，它能夠讓整個團隊瞭解和發揮最大的潛能，而且必須先從核心球員下手，激發他能有更高水準的表現。在新的球季裡，湖人隊取得 62 勝的佳績，再度於冠軍賽對決宿敵塞爾提克隊。結果首戰就以 114：138 慘敗，賽後媒體和新聞大多怪罪於 36 歲的老中鋒 Jabbar，說他年老力衰，抵擋不了 McHale 和 Parish。 Riley 知道此時正是陣中的超級巨星 Jabbar 奮起的時機，所以他剪輯了全隊的失誤、防守失敗，和球員偷懶的錄影帶，大部份的內容都針對 Jabbar，果然讓平常都坐最後一排的 Jabbar 大受刺激，主動坐到第一排去，並且承認自己的確很多地方沒有做好，然後隔天的練習 Jabbar 也不理會 Riley 的命令，完全不想休息，只想繼續操練。

第二戰出發前， Jabbar 姍姍來遲，並且問 Riley 是否能帶自己的爸爸同行，讓 Riley 聯想到賽前精神喊話的主題，他告訴球員說：「我知道今天許多人都認為我們打不贏塞爾提克隊，歷史紀錄也是站在他們那邊，不過請先聽完我父親的故事。」9 歲的時候，父親交代兩位哥哥帶 Riley 去跟別人打籃球，每次都讓他輸球回家後大哭一場。連續二到三週之後，哥哥也幫他說話，認為父親不應該讓他上場，因為年紀還太小。父親說：「我是要教導 Riley 和別人競爭的意義，因為同場競技可以把他最壞和最好的一面都顯露出來，也許最初他光看到壞處，但只要撐到最後，就會發現好處在哪裡，所以 Riley 必須回到球場繼續未完的戰役。」接著 Riley 對球員說：「我以為自己熬不過去，但是苦練不久以後，就換成跟我打球的對手哭著回家。而這就是所謂的競爭，也就是今天在這個球場，塞爾提克隊要我們面對的情況。」

Riley 又接著說：「在結婚之前，我才剛從火箭隊和拓荒者隊的球員選拔落選，然後要和其他 29 位球員參加另一隊的徵選，看起來是最後進入 NBA 的機會了。同時我負債 5000 美金，還有婚姻的負擔在肩膀上。而當婚禮結束準備開車去度蜜月時，父親告訴我屬於我的時刻終究會來臨，而當那一天到來，我會勇敢地踏上戰場，並且給對手迎頭痛擊。而此時此刻，就是我該孤注一擲的時候，讓大家知道我是誰，以及為何而戰。當時我並不曉得那是我這輩子最後一次和父親的對話，今天正好看到 Jabbar 的爸爸也坐在休息室裡面，所以想跟大家分享這個故事。」這個時候已經有幾位球員的臉上流下淚水，然後 Riley 說：「我不知道今天這場比賽要靠什麼贏球，但是我知道每個人都會像勇士般走入球場，然後讓我們的父親們與有榮焉！」這一段話感動了球員，也讓 Jabbar 狂得 37分、19 籃板，和 6 火鍋，並帶領湖人隊以 109 比 102 獲勝。另外， Riley 的話也打動了 Cooper，他小時候受過嚴重的腳傷，被切開的肌肉組織讓醫生判定他今後都不可能再走路。而在母親和舅舅的關心和支持下，他走出陰霾並成為職業運動員， Riley 的話讓他想起這一段支撐自己奮鬥至今的往事。

做為一位領導者，有時候只需要細心留意徵兆，就能啟發你如何激勵部屬，就像 Riley 看到 Jabbar 的父親一樣。我們每一個人都有一個內在的聲音，雖然說人的性格是由環境所塑造，但是很少有人可以在完全正向和美好的環境中長大。大部份的人仍會聽到許多恐懼和失敗的雜音，只有把那些排除在外，才可以讓正面的訊息被接收。人生之中，總會有某幾個時間點，內在的聲音宏亮且清楚地對你傳達訊息，只要用心聆聽，自我的突破很快就會來臨。

Great works are performed not by strength but by perseverance. ~ Samuel Johnson

Jan C. Scruggs 是一位從越戰歸來的步兵下士，當時的社會對於士兵們沒有感激還會排斥他們。但是 Scruggs 於 1979 年看完電影「越戰獵鹿人」之後，他大受感動，內心的聲音驅使他建立陣亡將士紀念碑，來安撫全國各地心靈受創的軍人和家屬們。即使只能負擔 2800 元，他不顧眾人的反對，透過鍥而不捨的遊說和宣傳，終於說服國會通過法案，最後募款超過八百萬元，在 1982 年完成 Vietnam Veterans Memorial (越戰將士紀念碑)，這個被後人廣為傳頌的故事都是由於他不屈不撓的努力，才能有突破性的成果。

【7.Complacency】

There is an enormous number of managers who have retired on the job. ~ Peter Drucker

Complacency (自滿) 是團隊實現最大潛能的最後一個障礙，當你夢想成真之後，非常容易認為從此海闊天空，再也不會遇到任何困難。團隊成員認為本身的優勢是天生的，然後懈怠和不認真的態度成為習慣，使能力逐漸退步。此時自稱為王者或冠軍的球員應該好好珍惜過往的回憶，緊握福利金，以及閱讀退休手冊，因為那是未來的漫長歲月中等著回報給他們的東西。

He who stops being better stops being good. ~ Oliver Cromwell

1985 年湖人隊拿到冠軍後，即使 Riley 警惕大家不能鬆懈，不過新的球季一開始，問題又漸漸浮上檯面。賽程到達 12 月時，某些球員抱怨：「我的腳負荷過重，所以不想參加練習，因為我是 game player。」 Riley 認為 game player (比賽型球員) 是一種藉口或謊言，背後的原因純粹是球員想要偷懶。真正的 Winner Within (內在贏家) 只想當個單純的 player，沒有冠上傳奇球員或超級巨星的封號。所謂卓越的境界不是終點，而是一段持續改善的過程，所以 Riley 從來都不喜歡「垃圾時間」(比分大幅落後時，球隊提前放棄，把板凳或三線球員換上場打完比賽) 的說法，因為對於內在贏家來說，在比賽場上的每分每秒都該全力以赴。

另外，隊上也有球員在快輸球時才賣力打球，他甚至說：「你等著看我在三月份季後賽的表現！」你以為自己有一個按鈕，必要的時候按下去就會轉換成「無雙」模式，卻沒想過萬一到時候按鈕故障怎麼辦？因為這樣的態度，被封為史上最強的湖人隊在五場比賽內輸了四場，雖然依舊打進季後賽，卻以 1：4 被火箭隊淘汰，無緣和塞爾提克隊爭冠。

The world is full of willing people, some willing to work, the others willing to let them. ~ Robert Frost

在二次大戰結束後，志得意滿的美國汽車業者失去了憂患意識，因為消費者可以負擔得起每一年或兩年換新車，導致汽車公司愈來愈不重視品質和耐久性。而日本則是反其道而行，把美國博士 W. Edwards Deming 的「全面品質管理」觀念發揚光大，不但政府帶頭推動，更每年頒發戴明獎給優秀企業。歷經臥薪嘗膽的十幾年後，日本汽車業取代了美國的龍頭寶座，更成為高品質的代名詞。

真正的贏家屬於那些持續發掘新獲勝方法的人，因為當公司的新產品熱賣之後，競爭對手一定會模仿和學習產品的優點。所以你只能繼續從其他方面下手，維持競爭優勢，例如成本管控、供應鏈管理，和生產效率極大化…等。球場上也是如此，你必須知道圓夢之後的下一步要做什麼，並且警惕自己，隨時都有更聰明和更拼命的對手，虎視眈眈，準備追上來取而代之。

【8.Mastery】

I’m a great believer in luck, and I find the harder I work, the more I have of it. ~ Thomas Jefferson

所謂的 excellence 是學無止盡，永遠都想做到最好，然後也是長期努力所累積的成果。進入1986-1987 球季時，湖人隊推出 Career Best Effort 系統，目的是讓球員們清楚他們目前的水準，以及合理的目標在哪裡。第一個創新是跟其他隊伍相同位置或者定位的球員做評比，不像以前的系統是跟隊友比較，讓人覺得再怎樣也敵不過同隊的球星。第二個創新是和去年同一期間的表現做對照，判斷何時會有較好的績效。接著從 15 項指標之中，選出導致上個球季失敗的 5 項指標，然後訂出每位球員在每項指標的目標值，要他們至少在每一項的績效值提高1%，因為只要十二位球員都能達成目標，整體績效的提昇就高達 60%。導入這套系統不保證每一場比賽都會贏球，但是當對手的天分和經驗都和你旗鼓相當，那麼日積月累的努力就是最終勝出的關鍵。 Riley 會把最新的數據貼在休息室裏面，實施幾個月之後，球員都等不及要知道自己的改善成果，以及設法追上自己的目標。以 Magic 和 A.C. Green 為例，這個球季都是他們球員生涯的最佳表現。另外， Riley 還搭配自己剪輯的錄影帶，包括重點觀察某位對手如何突破防守陣式，或者敵隊的各種防守策略，以及隊上的球員重複做錯或者做對的事情，加強他們的心理素質，藉以累積信心。

而在球季接近尾聲，湖人隊在八連勝後輸掉一場時， Riley 刻意勃然大怒，不斷用球員最討厭的字眼”Quit” 訓話：「你們全是 Quitter，跟去年季後賽一樣提前放棄比賽，你們不虧欠我什麼，但是你們對不起其他隊友…」，有的球員覺得他太小題大作，只不過一場比賽輸球而已。不過 Riley 認為不管有多認真想要改變，過往的陋習很容易故態復萌，所以必須適時發現和做出矯正。一位精明的領導者，他的生氣不會是情緒化引起的，而是透過謹慎考量，知道該在何時，對著誰，使出何種程度的脾氣。 Riley 的暴怒讓球員們繃緊神經，上緊發條，接連獲得十連勝，取得太平洋分區第一的寶座。而湖人隊也穩健地打入總冠軍賽，整個球季的改進有了效果，球員們在冠軍賽中表現優異，進而擊敗塞爾提克隊，重返榮耀。

要如何達到精益求精的境界？必須仰賴精確的資訊，去定義每個人的潛能可以到達何處。另外，也要維繫高昂的士氣，不只是靠激勵而已，更取決於領導者如何運用手腕，讓團隊成員樂於挑戰更高的績效目標。

【9.Upping the Ante】

To be what we are, and to become what we are capable of becoming, is the only end of life. ~ Robert Louis Stevenson

湖人隊在 1987 年奪冠之後在休息室慶祝時，記者詢問 Riley 明年是否可以二連霸？他不說：「也許吧！我希望如此，如果全員保持健康，又有好運氣的加持。」相反地， Riley 真誠地保證湖人隊絕對會成為衛冕冠軍。他沒有喝醉，也不是被喜悅沖昏頭，因為他認為這是一個最佳時機，交付下一個任務給整支球隊。 Riley 不想要等球員們參加開季訓練營時，才調整備戰心態，他要每個人都扛著這個重擔在肩上，然後在休季期間自我鍛鍊。

此時有位球員對 Riley 說：「你不應該給我們這種壓力，因為你不是上場比賽的人。」Riley 回答：「雖然我不必去和對手拼鬥，但是我跟你都是這個團隊的一份子，和每個人一樣必須承擔輸球的結果。我們不應該去害怕後果，因為當你竭盡全力去追求偉大的目標，成果已經無關緊要了，最重要的是我們團結一致，共同向目標邁進。」湖人隊跟任何變成冠軍的隊伍一樣，即將失去被人看扁 (underdog) 之後發憤圖強的動力。他們在過去已經浪費了太多次的機會，不管是球員太驕傲、過於安逸、彼此失和，或是對於意外事件做出應變。在過去的 19 年裡，從來沒有一支球隊可以成功衛冕，所以湖人隊沒有任何本錢可以揮霍，不能期望還有捲土重來的機會，只能把握現在，趁勝追擊，建立霸業。

1987-1988 球季湖人隊締造 62 勝 20 敗，全聯盟最佳的戰績，不過在季後賽的西區準決賽和決賽，都和爵士隊和小牛隊殺到第七場才勝出。總冠軍賽等著他們的是新的挑戰者活塞隊。雙方打得難分難解，前六場打成平手。第七場比賽進場之前， Riley 鼓勵球員「活塞隊想要的是冠軍，但是我們追求的是比他們更偉大的目標－史無前例的歷史地位!」於是湖人隊在終場前 2 秒鐘，靠著 A.C. Green的致勝一擊，以 3 分險勝對手，衛冕成功。也讓湖人隊在十年內獲得五座冠軍，任何職業運動中都沒有球隊創造過這個紀錄。

三天之後，球員 Bryan Scott 跟 Riley 坦誠這輩子從來沒有在身體、心理，和精神上如此疲憊過，Riley 說：「經歷 24 場季後賽，超過 1/4 正規球季的賽事，而且連續三輪都打到第七場，你的確是應該付出所有的體力和精力才能贏得冠軍。但是仔細想想，在你和全體隊員全心投入，奮戰 10 個月之後，我們也才以些微分數險勝，這就是 Mission 的定義－要有耐力和毅力堅持到底。」

當球隊獲得冠軍之後，下一個目標就是設法成為貨真價實的冠軍隊伍，留下歷史地位，而每位球員都要毫無保留，以及拼戰到最後一刻。

1976 年的 Home Box Office (HBO) 電視台營收看好，對於產業前景也樂觀以待，但是管理人員知道有線電視的訂戶會日趨飽和，愈來愈難吸引到新客戶，所以他們積極拓展業務。先在 1981 年推出業界首創的自製電影，隔年和 CBS 以及哥倫比亞製片公司合資成立三星影業 (Tri-Star Pictures)，並且在 1987 年獲得艾美獎，成為今日頗受好評的電視頻道。這全是因為高層管理人員有遠見，沒有把眼前的成功當成理所當然，並提早替下一次的巔峰儲備前進的能量。

【10.Core Cracking】

Even if you’re on the right track, you’ll get run over if you just sit there. ~ Will Rogers

你不可能讓球員永保年輕和健康，所以痛苦的重建階段是每一支球隊必經的歷程，通常都從Core Covenant (核心誓約) 崩壞，以及球星出走或退休開始，而領導者的當務之急就是確保往正確的方向前進，而不是開啟永不見天日的黑暗期。一家世界級的公司也是一樣，不可能沒有任何創新和改進，而在十年之後保有相同的地位，既然技術在變遷，對手在進步，那只有勇於接受改變，才能生存下去。

而你所需要的就是自信，包括心理和生理方面。心理方面就是不要失去奮戰的信念，生理方面就是讓自己保有良好的體能，因為當球員在比賽尾聲沒有足夠體力時，根本無法有效執行戰術和做出精確判斷，這也是 Riley 偏好在球員很疲累時繼續操練的理由。換成公司的角度來說，「體能」可以視為「競爭力」。就算組織裡面還是充斥著有優秀能力的員工，但是他們已經失去熱情，以及追求進步的動機，那代表無形的競爭力也消失殆盡。

1988-1989 球季的湖人隊在季後賽勢如破竹，以 11 連勝挺進冠軍賽，以為三連霸近在眼前，卻被活塞隊以 4：0 橫掃出局。 Jabbar 也宣告退休，少了陣中的精神領袖和老大哥， Riley 和球員的溝通也少了一個好用的媒介。接著在 1989-1990 球季，除了更多球員步入衰退期，還有人去跟管理階層抗議 Riley 的帶兵風格，造成 10 年來首次有高階主管介入球隊會議，並且剝奪他的權利。好比對小朋友的教育一樣，如果父母親沒有同一陣線，口徑一致，那對於孩子的成長不是一件好事情。同時球隊士氣慢慢瓦解，讓 Riley 也不得不離開湖人隊，後來前往尼克隊重起爐灶。

核心的衰敗是必然發生的過程，也許組織和環境會改變，但是真正的內在贏家總是能夠重新找回勇氣，並且帶著它們去照亮新的戰場。

【11.Moving on】

Riley 的人生沒有完全按照自己的規劃走，但是每個轉折點都可以讓他學到東西和成長。進入 NBA 之前，他的第一志願是波士頓賽爾提克隊或辛辛那提皇家隊，結果他被火箭隊選走，也讓他遇見了未來的老婆。就在背負經濟壓力和場上表現不佳時，他被送到拓荒者隊。正當自認在 NBA 已經混不下去時， Riley 被交易到湖人隊。雖然有參與贏得冠軍的過程，不過後來被踢出球員名單，讓他改當播報員，之後因緣際會回到湖人隊，成為總教練。當每一次的改變來臨，他都會感覺到恐懼，但是如今回想起來，每一個命運交叉點都讓他擁有更好的人生。

湖人隊因為有很多天賦異稟的明星球員，所以 Riley 的目標是讓他們持之以恆地保持高水準的表現，但是尼克隊和湖人隊不同，沒有那麼多天分，所以必須透過嚴格訓練，讓他們可以發揮自身最大的能力。因此他幫尼克隊設定的目標就是 – 要變成最勤奮鍛鍊、具備最良好體能、最強悍、最專業、最無私，和大家最不想碰到的隊伍。

雖然季初的成績還不錯，但是在 1 月時，不但戰績下滑，球員也開始內鬨， Riley 只好召開會議改變球隊氣氛。他把球員們分成四組，先對其中一個角落的 4 位領導人說：「你們只會抱怨其他人不聽你們的話，卻沒有嘗試調整領導風格！」再對第二個角落的球員說：「你們這些愛唱反調的人，不服從他人的領導，又喜歡分黨結派！」然後對第三個角落的球員說：「你們這些隔岸觀火的人，如果真的對哪位球員不滿，現在就大聲說出來你覺得自己比他還行！」最後對孤單面壁的一位球員說：「你就是只想當不沾鍋，永遠事不關己！」Riley 的用意不是要指責球員，而是把赤裸裸的事實攤在陽光下，承認這支球隊就是一盤散沙，竟然有人只傳球給跟自己比較好的隊友，而忽略有大好空檔的人。他要大家打開天窗說亮話，誠實溝通，以及想出對策解決問題。這個措施讓球隊重回正軌，繼續贏球，球季結束時拿到 51 勝 31 負，並打入季後賽。

第一輪尼克隊和活塞隊苦戰五場後勝出，第二輪遭遇公牛隊，當前五場以二比三落後，面臨淘汰邊緣時， Riley 再一次激發球員的鬥志，他說：「每次 Jordan 上籃時，都有一大堆攝影師拼命拍照，然後挑出最好看的一張照片，印出約八百萬張海報販賣。如果今天 Jordan 像天神降臨般殺入禁區，而你只是退後或讓開，擺出一副你好像沒有跟他在同一個籃球場的表情，那恭喜你即將獲得最上鏡頭獎！這是我們不應該做的事情，也絕對不會是身為尼克隊球員應有的態度！」這樣的話語給球員們當頭棒喝， Jordan 拿出多少精力來進攻，他們就拿出更多的精力來阻止他，銅牆鐵壁的防守讓第四節的公牛隊超過 6 分鐘都得不了分， Ewing 也帶著嚴重腳傷攻下 27 分，最後以 100 比 86 分獲勝，將戰局板成三比三。雖然第七戰輸了將近快 30 分，但是至少他們讓公牛隊感受到季後賽最大的壓力，唯一逼到最後一場的系列戰賽事。隔年尼克隊更加威猛，拿到 60 勝，之後的兩年也分別有 57 勝和 55 勝。

在重建期之後，領導者就必須找尋新的目標和挑戰，甚至新的隊伍。這不是知難而退，而是重新找到振奮自己的動力，找出再次奮戰的理由。讓球隊從最初的泛泛之輩，加入競爭者的一份子，之後才能變成贏家，最後成為冠軍。

【12.One from the Heart】

所謂的”One from the Heart”就是指一位真正的勇士知道如何靠著努力和直覺，在比賽的關鍵時刻，做出神來一筆、左右勝負的舉動。在 Riley 超過 35 年的職業生涯中，最足以做為表率的球員就是 Magic Johnson，常常在最後一波進攻或者結束前幾秒，靠自己或者妙傳給隊友得分。1991 年的西區冠軍賽第 6 場，終場前 12.2 秒湖人隊以 91 比 90 領先一分，輪到拓荒者隊發動進攻。結果跳投不進，Magic 在大約剩下 3 秒時搶下籃板，前後兩名拓荒者球員立刻進行包夾。在這種情況下，一般的球員會先用雙手牢牢保護好球，避免被抄走。然後等對方犯規之後，準備上罰球線。就算兩罰俱中，對手仍有機會可以策劃最後一擊，3 秒鐘對於戰術運用來說並不算少。但是 Magic 在空中搶到球時，就已經觀察到剩餘的比賽時間，再比對自己內心的時鐘，等腳一落地就把球丟往另一邊的底線，等球落地繼續滾出界外時，只留下 0.1 秒給拓荒者隊。沒有暫停可用的他們只好從另一邊的底線發球，直接往這邊的籃框砸，最後讓湖人隊帶著勝利以 4:2 進軍總冠軍賽。只有非常少數的人才能在第一時間就明白 Magic 的籃球智商有多高，另一邊的球場根本沒有任何一位球員，看似一個失誤的傳球，殊不知這是在電光石火之間做出的睿智判斷。

另外，Magic 不只替湖人隊帶來改變，也影響了整個聯盟。舉例來說，為了讓球隊有多餘的薪資空間簽下射手球員，他自願減薪幾十萬美金，讓提升整體戰力的簽約得以生效。這在當時是從來沒有發生過的事情，後來也讓其他隊的球員起而效尤，例如 1991-1992 年尼克隊的 Ewing 和 Mark Jackson 如法炮製，讓球隊能夠去簽下對戰力有幫助的新球員。

總結來說，要成為一位內在的贏家，是一種循序漸進的過程：

- The Innocent Climb 是給自己心理建設，當一位視團隊利益為優先的人。
- The Disease of Me 要我們記得謙虛，不能自滿。
- The Core Covenant 是說服自己願意對夥伴做出患難與共的承諾。
- Thunderbolts 挑戰我們的信念和決心，試探自己能否堅持下去。
- The Choke 展現出我們對於勝利的渴望。
- Breakthroughs 給我們機會去改進自身的缺點，讓能力更上一層樓。
- Complacency 提醒我們不能劃地自限，以為自身的能力僅只於此，不求上進。
- Mastery 教導我們總是要嘗試突破自我。
- Anteing Up (提高賭注) 則可以把 mastery (精益求精) 轉變成對手難以望其項背的卓越境界。
- 而當盛世不再，便開始進入core cracks的重建階段。
- 之後我們在心理上必須做好 move on 的準備，或者真的換一個環境，嘗試東山再起。

Part 2：Key Takeaways

第二部份是自己看完書的三點感想：

【Be Coachable】

書中有一句話說得很好：“Talent is only a starting point in this business.” 能夠有幸在籃球的最高殿堂 NBA 打球，只是代表殘酷競爭的開端而已。總是會遇上天份比你更好，體能比你勁爆的球員，因此除了日復一日的練習之外，你還要願意接受隊上老將或者教練的建議。因為自我的進步不是花費時間而已，還要用對方法。而旁觀者有時候比你更能客觀看出真正的問題點。職場上也是如此，當你自認從事相同職務多年，什麼都懂，不肯虛心參考別人意見，或者不願詢問他人時，那你就失去更上一層樓的契機。更糟的是你繼續我行我素，搞到最後同事都不想點出你的缺點。所以不管你有多久的年資，只要身段放軟，虛心受教，也許年紀比你輕的、新來報到的、或者來自不同產業同事的意見都有參考的價值。

【Be a Good Assistant】

一支默契絕佳的籃球隊瞭解彼此隊友的習性，知道誰喜歡在哪邊接球，以及習慣的進攻和傳球方式，書本裡面也用高效率的手術團隊和迪士尼動畫公司當作例子：在手術室裡面，老經驗的護士不用醫生下令，就會主動遞送所需的醫療器具；不用醫生指導，就知道如何清洗傷口。而動畫工作室裡面，每個設計人員都清楚其他人的下一個動作，幾乎都靠肢體語言或眼神交流在做溝通。同樣的道理，我們在公司裡面常常有跨部門合作的機會，每次的任務都能讓你更瞭解其他單位同仁的職務內容，明白他們的工作流程、瓶頸、壓力以及難處，你才知道如何讓他們更好做事，例如怎樣的報告內容或者檔案格式是他們需要的，什麼時間點就應該提供資料給他們，因為需要幾天的作業時間…等。而同仁寄送報告給秘書或老闆也一樣，如果事先就使用他們慣用的格式，就不用讓他們費心調整；如果第一次交件時就寫出他們想看的重點，就不必讓他們退件再更改。以上的這些小動作，如果從頭到尾相關的部門都能替下一關的人著想，除了可以讓大家更省事，相對也會提昇整體工作的效率。

【It's not Easy Being a Champion】

在 NBA 裡面，能夠在 30 支隊伍中脫穎而出是一件不簡單的事情，衛冕更不容易，三連霸則是無比困難。而教練的職務更是勞心勞力，從季前訓練營、82 場季賽、三輪的分區季後賽，以及總冠軍賽，在這麼長的時間裡，對內方面要讓球員團結一致，懂得激勵球員，相同的言語和故事可能會讓人聽膩，一樣的激將法可能只對菜鳥有效，所以要求新求變，針對每個人的個性去領導。對外方面要和其他 29 支隊伍比賽，季後賽可能跟同一隊連打七場，要適時針對對手策略做調整，以及準備好幾套錦囊妙計或應變計畫。而且這只是一個球季而已，如果待在同一支隊伍，面對相同的球員，你在下一個球季還要有新花招，還能給他們重燃鬥志的動力。

湖人隊是 NBA 拿過第二多冠軍的隊伍，一共 16 次 (第一名是塞爾提克隊的 17 次，第三名則是 Jordan 替公牛隊拿下的 6 次)，讀完這本書才瞭解光要拿一次冠軍，從教練到球員所要付出的努力有多少，不管是心理或體能，無論是經驗或態度。因為任務艱鉅，成功的果實更加甜美。也只有透過這樣的過程，你才能看清自己的潛能，以及知道和其他團隊成員可以到達何種卓越的境界！

【The Winner Within】

雖然是 1994 出版的老書，仍有一讀的價值。剛開始看覺得有點枯燥，後來愈讀愈入迷，也決定寫一篇感想。其實書中舉出的業界實例不少，每一個章節還有摘錄相關的名言佳句，不過礙於篇幅無法多加介紹。總結來說，本書的精神在於如何當一位「內在的贏家」，不管外在的變動和意外，始終清楚自己的目標和方向，從不停止讓自己變得更好，並懂得和他人密切合作，犧牲小我，最終獲得個人和團隊的成功。

最後，附上書本最後一頁 Riley 父親送給他的話最為結尾，希望大家都能擁有這樣的時刻，為自己的目標而戰！

Every now and then, somewhere, some place, sometime, you are going to plant your feet, stand firm, and make a point about who you are and what you believe in. ~ Lee Riley

【延伸閱讀】

之前看完兩位 NCAA 大學男籃知名教練的書所寫的感想：

『Wooden On Leadership / Wooden』讀後感 – John Wooden / 約翰‧伍登教練的領導哲學和人生智慧 (上)

『Leading With the Heart』讀後感 – Coach K 的領導哲學

P.S. 無意找到這張照片，兩位都曾擔任湖人隊總教練的 Pat Riley 和 Phil Jackson