经过长达一个半月的考虑， Riley 终于决定离开洛杉矶。十三年的岁月，当过湖人队的场边播报员、助理教练，以及总教练；九年的执教生涯，拿过四座冠军，并在最后一年获得年度最佳教练奖，讽刺的是站上顶峰之时，也是谢幕离去的时候。虽然下一份工作还没有着落，也无从得知将来是否能遇见有类似天份的球员，但是 Riley 知道凭借自己的本领，不管未来落脚何处，一定能够打造新的优秀球队，再次挑战总冠军……
Pat Riley，曾经在火箭和湖人等队当过九年的球员，并担任湖人队、尼克队，和热火队的教练，得过三次年度最佳教练奖、五次总冠军，以及被选为 NBA 史上十大最佳教练之一，还多次受邀到各大企业演讲领导方法。他把在湖人队和尼克队的执教经验写成此书，分享建立成功团队的策略，以下的文章分成两部份来介绍这本『The Winner Within』：
Part 1 介绍建构卓越团队的 12 个步骤，并举出在球场内与外的例子，例如湖人队的故事，以及某些知名公司成功或失败的例子。
Part 2 分享自己的Key Takeaways。
Part 1：A Life Plan for Team Players
【1.The Innocent Climb】
Ask not what your teammates can do for you. Ask what you can do for your teammates. ~ Magic Johnson
所谓的 Innocence 是指对于团队的信任，先付出自己的一切给团队，然后相信最后也会完成自己想要的目标。 1979 年的湖人队加入了选秀状元 Magic Johnson， 6呎 9 吋的他打控球后卫，下苦功研究队友的长处和球风，并尽其所能让大家变得更强。该年度的总冠军赛对手是费城七六人队，在第五战时湖人队7 呎 2 吋的中锋 Jabbar 严重扭伤脚踝，确定无法前往费城打第六战。正当全队顿失中心砥柱，先发球员也建议干脆放弃这一场，专心备战第七战时， Magic 挺身而出，告诉大家说：「既然我们失去了 Jabbar，那我今天就会是球队的 Jabbar！」上了飞机之后，他就去坐没人敢坐的 Jabbar 专用位，然后在整场比赛中，他在中锋、前锋，和后卫的位置上不断游走，最终湖人队以 123-107 赢得冠军。 Magic 一共得到 42 分、15 篮板和 7 助攻， Riley 认为他是自己二十多年来看过球技加上态度最好的球员，并询问 Magic这样打球的原因。他说小时候曾待过 Michigan 青年篮球联盟，虽然每场比赛都当队上的得分王，球队战绩也一路长红，但是队友并不开心，他们感觉没有存在的价值，只是凑满上场人数而已。所以 Magic 学着替队友制造空档，以及帮助他们成长，进而达成每位球员的成功和整支球队的胜利。从那时候起，一直到加入 NBA， Magic 转变成一位无私的球员，也开启湖人盛世的序章，这一切都起始于 innocent climb，由一个人开始改变整个团队。
此外， 1970 年代的美国通用汽车，曾在加州的 Fremont 打造大型的制造工厂，但是在 70 年代末期，汽车产业的营收大幅下滑，不敌海外车厂的物美价廉车种。 1982 年该工厂被迫裁员 2/3，而且工会和公司的管理阶层长久以来互不相让，准备玉石俱焚。在 1983 年， Toyota 和通用汽车成立新的合资公司 NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.)，他们舍弃原本厚达几百页的合约书，改以简单的15页取代。除了保障薪资和福利比照其他本土汽车公司之外，也记载如果员工被解雇，那主管也跟着一起打包。而工会本身也放弃原有的要求，本来他们把制造流程分成 100 种技能，只有取得认证的工人可以从事该项工作，目的是确保每个人的饭碗都有保障，但是也相对没有效率，因为常常要等特定的工人报到，才能继续生产。现在工会则把技能改成四类认证，所有的员工分成数个小组，每个小组的工人都被训练从事每一类的工作。新的改革让工厂起死回生，日后也被当成工会及公司和谐共事的学习教材，而这些都源自于双方不再自私自利，愿意谋求共同的福祉。
【2.The Disease of Me】
虽然湖人队在 1980 年获得冠军，但是还不算实至名归的冠军队伍，仍有许多障碍必须克服， Disease of me (大头症) 就是其中的一种。许多人都听过「80/20」法则，所谓百分之八十的绩效或业绩来自核心的百分之二十员工身上， Riley 则提出相反的「20/80」法则，很多员工在团队获得成功之后，虽然本身只有百分之二十的贡献，却认为自己理当获得百分之八十的奖赏。
因为 Magic 以新秀之姿就率队夺冠，所以被 LA 各大媒体奉为救世主，而他被吹捧地愈多，队友们受到的重视就愈少。在 1980 球季展开两周之后， Magic 由于膝盖伤势被迫休息 100 天，不过靠着其他球员的表现，让球队战绩还能在太平洋分区保持第二。但是当媒体大肆宣传归队日期，还有复出比赛当晚，球队破例介绍待在板凳区的 Magic，引起全场起立鼓掌时，就让队友颇为吃味。他们是几个月以来真正在场上打拼的人，却没有人肯定自己的表现。于是士气悄悄地分崩离析，在进入季后赛之后更加恶化，第一轮 (当年是五战三胜制) 碰上胜率没有过半的火箭队，大家以为可以轻松过关，结果前两战打成平手。关键的第三战前夕，球员们竟然在休息室吵成一团，虽然终场前才落后一分，球权也在 Magic 手上，但是他满脑子只想单刀直入，寄望扭转战局后能重新赢取大家的尊敬，结果没有成功，湖人队变成史上第三支来年首轮就被淘汰的冠军队伍。这样的后果不能怪罪 Magic，全体队员都要一起承受，因为大家同是大头症的受害者。
在团队合作的环境中，每位员工自扫门前雪是天经地义的事情，不过假使没有把眼前立即可得的利益、舒适和奖赏放在一旁，试着做出牺牲，以整组人的福祉为第一优先的话，你永远不会知道自己和团队可以达到怎样的成就。
【3.The Core Covenant】
所谓的Core Covenant (核心誓约) 是一种凝聚大家的约定，不一定是白纸黑字的形式，有时候是表现在实际的行动上，让每个人都朝共同的目标而努力。
在1981 球季时，湖人队的问题日益严重，在季外用高薪签下自由球员 Kupchak，然后老板也以破天荒的 25 年，两千五百万跟 Magic 提前续约，让其他的球员又忌妒又失望。除了球员失去对彼此的信任之外，教练 Westhead也被撤换，同时因为 Jerry West 不愿接这个烫手山芋，改由助理教练 Riley 担任新的总教练。 在上任之后的第一个球队会议，他就在黑板写下：“A house divided against itself cannot stand. You are either with me or you are against me.” 在大家变成winning team 之前，要先转变成 together team。球队就像一个和谐的家庭，无论父母或子女，不管是超级明星或其他球员，都要亲身奉行所制定的誓约。他不是在吓唬球员，假如换了新的教练还不能挽救低迷的战绩，那球团的下一个动作就是进行球员交易，所以大家最好更加团结。另外， Riley 先从老鸟下手，因为领袖球员通常可以当教练和球员之间的桥梁，所以他跟 Jabbar 建立稳固和信任的关系。然后他也告诉年轻的三名后卫 Magic, Nixon, 和Cooper 说： “以你们的身手如果好好合作，在十年之内都会是联盟最好的三人组合。你们应该要当彼此孩子的教父，了解各自之间的紧密连结。” 此外，他不准任何人私下对媒体爆料，避免又因为内部不和被外界大作文章。
重新凝聚向心力的湖人队逐渐赢球，在季后赛还横扫太阳队和马刺队。总冠军赛和七六人拚战五场后，取得三胜两负的成绩。第六战开始前， Riley 请大家回想去年季后赛的耻辱，还有他跟大家完成约定的第一天，每个人答应都要尽自己最大的力量来帮球队获胜，现在就差临门一脚。球员们受到鼓励后，气势大幅上升，顺利在乡亲父老面前成功夺冠。
【4。Thunderbolts】
Success in life comes not from holding a good hand, but in playing a poor hand well. ~ Denis Waitley and Rem L.Witt
所谓的 Thunderbolts 泛指发生在你、你的团队、你的公司、你的城市或国家的意外事件，而且无从预防和控制。 1982 年湖人队的目标是变成 1969年以来首次连霸的冠军队伍，结果在季赛最后一场和前三轮季后赛，Nixon, Worth, 和 McAdoo 分别因伤缺赛，顿时球队总得分少了四成，其余球员也觉得赢球无望，最后在总冠军赛被七六人队直落四横扫出局。
If you’re going to be a championship team, you have to think championship thought. “It’s OK to lose” will never be one of them. ~Pat Riley
当剧变降临时，旁人的同情就跟如同垃圾食物般毫无帮助，你必须重新打起精神， 付出和过往相同的心力，秉持相同的信念，才算实际的反击之道。而不是像湖人队未战先怯，脑中充斥着”无所谓，这已经是一个好球季” 或者”没差，反正我们本来就不可能会赢” 的想法。在好手如云的 NBA 球场，长达七个多月的球季中，不管你如何拼命，都免不了输球，所以必须学着用正面的心态面对失败。你应该心烦，应当生气，并发誓下一次要变得更厉害，而不是轻易接受输球的结果。
大部份的人都希望活在安全的防护罩之中，但是现实生活不会如你所愿。困境和意外都是人生的必然，而且有时候比输掉一场比赛更加严重。 Riley 建议有几种方法可以挽救措手不及的危机，或者把伤害降低，例如随时注意收集情报、观察竞争者的创新策略、注意核心成员的异常表现，以及标准或程序上的品管下降导致意外产生…等。
一个成功的团队明白Thunderbolts无法避免，只能更加注重个人和团队纪律，一同撑过难关，并试着从中学到有用的经验，让往后更加茁壮。
【5.The Choke】
The minute you start talking about what, you’re going to do if you lost, you have lost. ~ George Shultz
Choking (窒息或阻塞) 是一种挫败，来自于没有了解或接受和竞争者正处于殊死拚战的情势。而在此关键时刻失常的原因，可能是高估自身能力、对自己没有信心，或者摸不清你的对手。更糟的是屡战屡败之后，心态上会变成尝试避免输球，而非使尽全力去赢球。然后你愈胆怯，你的恐惧和噩梦愈有可能成真。 1984 年的冠军赛第二战， Riley就在湖人队占有绝对优势时，做出非常保守的调度，导致最终的落败。
充分且万全的准备可以降低 choking 发生的机率，而这也是领导者的职责，透过细心观察和高度警觉，想办法减少意外对于团队的影响。例如1984 年的冠军赛第五战， Riley 检讨了先前两场比赛落败的原因，包括球的传导和如何应对不公平的吹判等情况，偏偏没有注意天气预报，间接导致输球。当天在波士顿的湿度高达 95%，热到超过 37 度，塞尔提克队准备了冷气机和风扇、三套干净的球衣裤、好几个冰桶让休息时能用冰毛巾擦汗，以及叮咛球员穿透气衣服前往球场。相较之下，湖人队完全没有上述的设备， Riley 还规定球员穿西装打领带来球场，然后唯一的一套球衣湿透了也无法替换，中场休息时根本没空讨论下半场的策略，因为球员都忙着淋浴。之后湖人队仍和塞尔提克队缠斗到第七战， Riley 也备妥了所有想到的设备：冷气机、风扇，还有遮断器，但是球员们再一次被自己的心魔打败，因为历史证明他们从来没在第七战赢过对手，反观塞尔提克队是信心满满要拿下胜利，最后湖人队把冠军拱手让人。
Choking 跟大头症一样，全是自己引起的，不管是准备不足或者信心不够。虽然 Choking可以逼迫你想要放弃，不过也会刺激你想要变得更强的决心。争冠失利的湖人队在反省之后变得更成熟，从此没有在总冠军赛再输给塞尔提克队。
【6。The Breakthrough】
Even though we lost, they can’t take away our pride or our dignity, we own those. We are not chokers or losers. We are champions who simply lost a championship. ~ Pat Riley
上面这几句话是在 1984 年输掉总冠军赛第七战以后， Riley 对球员们所说的话，勉励大家不要气馁，下个球季再来复仇。所谓的breakthrough 是正面的 thunderbolt，它能够让整个团队了解和发挥最大的潜能，而且必须先从核心球员下手，激发他能有更高水平的表现。在新的球季里，湖人队取得 62 胜的佳绩，再度于冠军赛对决宿敌塞尔提克队。结果首战就以 114：138 惨败，赛后媒体和新闻大多怪罪于 36 岁的老中锋 Jabbar，说他年老力衰，抵挡不了 McHale 和 Parish。 Riley 知道此时正是阵中的超级巨星 Jabbar 奋起的时机，所以他剪辑了全队的失误、防守失败，和球员偷懒的录像带，大部份的内容都针对 Jabbar，果然让平常都坐最后一排的 Jabbar 大受刺激，主动坐到第一排去，并且承认自己的确很多地方没有做好，然后隔天的练习Jabbar 也不理会 Riley 的命令，完全不想休息，只想继续操练。
第二战出发前， Jabbar 姗姗来迟，并且问 Riley 是否能带自己的爸爸同行，让Riley 联想到赛前精神喊话的主题，他告诉球员说：「我知道今天许多人都认为我们打不赢塞尔提克队，历史纪录也是站在他们那边，不过请先听完我父亲的故事。」9 岁的时候，父亲交代两位哥哥带Riley去跟别人打篮球，每次都让他输球回家后大哭一场。连续二到三周之后，哥哥也帮他说话，认为父亲不应该让他上场，因为年纪还太小。父亲说：「我是要教导 Riley和别人竞争的意义，因为同场竞技可以把他最坏和最好的一面都显露出来，也许最初他光看到坏处，但只要撑到最后，就会发现好处在哪里，所以 Riley 必须回到球场继续未完的战役。」 接着 Riley 对球员说：「我以为自己熬不过去，但是苦练不久以后，就换成跟我打球的对手哭着回家。而这就是所谓的竞争，也就是今天在这个球场，塞尔提克队要我们面对的情况。」
Riley 又接着说：「在结婚之前，我才刚从火箭队和拓荒者队的球员选拔落选，然后要和其他 29 位球员参加另一队的征选，看起来是最后进入 NBA的机会了。同时我负债 5000 美金，还有婚姻的负担在肩膀上。而当婚礼结束准备开车去度蜜月时，父亲告诉我属于我的时刻终究会来临，而当那一天到来，我会勇敢地踏上战场，并且给对手迎头痛击。而此时此刻，就是我该孤注一掷的时候，让大家知道我是谁，以及为何而战。当时我并不晓得那是我这辈子最后一次和父亲的对话，今天正好看到 Jabbar 的爸爸也坐在休息室里面，所以想跟大家分享这个故事。」这个时候已经有几位球员的脸上流下泪水，然后 Riley 说：「我不知道今天这场比赛要靠什么赢球，但是我知道每个人都会像勇士般走入球场，然后让我们的父亲们与有荣焉！」这一段话感动了球员，也让 Jabbar 狂得 37分、19 篮板，和6 火锅，并带领湖人队以 109 比102获胜。另外， Riley 的话也打动了 Cooper，他小时候受过严重的脚伤，被切开的肌肉组织让医生判定他今后都不可能再走路。而在母亲和舅舅的关心和支持下，他走出阴霾并成为职业运动员， Riley 的话让他想起这一段支撑自己奋斗至今的往事。
做为一位领导者，有时候只需要细心留意征兆，就能启发你如何激励部属，就像 Riley 看到 Jabbar 的父亲一样。我们每一个人都有一个内在的声音，虽然说人的性格是由环境所塑造，但是很少有人可以在完全正向和美好的环境中长大。大部份的人仍会听到许多恐惧和失败的杂音，只有把那些排除在外，才可以让正面的讯息被接收。人生之中，总会有某几个时间点，内在的声音宏亮且清楚地对你传达讯息，只要用心聆听，自我的突破很快就会来临。
Great works are performed not by strength but by perseverance. ~ Samuel Johnson
Jan C. Scruggs 是一位从越战归来的步兵下士，当时的社会对于士兵们没有感激还会排斥他们。但是 Scruggs于 1979年看完电影「越战猎鹿人」之后，他大受感动，内心的声音驱使他建立阵亡将士纪念碑，来安抚全国各地心灵受创的军人和家属们。即使只能负担 2800 元，他不顾众人的反对，透过锲而不舍的游说和宣传，终于说服国会通过法案，最后募款超过八百万元，在 1982 年完成 Vietnam Veterans Memorial (越战将士纪念碑)，这个被后人广为传颂的故事都是由于他不屈不挠的努力，才能有突破性的成果。
【7.Complacency】
There is an enormous number of managers who have retired on the job. ~ Peter Drucker
Complacency (自满) 是团队实现最大潜能的最后一个障碍，当你梦想成真之后，非常容易认为从此海阔天空，再也不会遇到任何困难。团队成员认为本身的优势是天生的，然后懈怠和不认真的态度成为习惯，使能力逐渐退步。此时自称为王者或冠军的球员应该好好珍惜过往的回忆，紧握福利金，以及阅读退休手册，因为那是未来的漫长岁月中等着回报给他们的东西。
He who stops being better stops being good. ~ Oliver Cromwell
1985 年湖人队拿到冠军后，即使 Riley 警惕大家不能松懈，不过新的球季一开始，问题又渐渐浮上台面。赛程到达12 月时，某些球员抱怨：「我的脚负荷过重， 所以不想参加练习，因为我是 game player。」 Riley 认为 game player (比赛型球员) 是一种借口或谎言，背后的原因纯粹是球员想要偷懒。真正的 Winner Within (内在赢家) 只想当个单纯的 player，没有冠上传奇球员或超级巨星的封号。所谓卓越的境界不是终点，而是一段持续改善的过程，所以 Riley 从来都不喜欢「垃圾时间」(比分大幅落后时，球队提前放弃，把板凳或三线球员换上场打完比赛) 的说法，因为对于内在赢家来说，在比赛场上的每分每秒都该全力以赴。
另外，队上也有球员在快输球时才卖力打球，他甚至说：「你等着看我在三月份季后赛的表现！」你以为自己有一个按钮，必要的时候按下去就会转换成「无双」模式，却没想过万一到时候按钮故障怎么办？因为这样的态度，被封为史上最强的湖人队在五场比赛内输了四场，虽然依旧打进季后赛，却以 1：4 被火箭队淘汰，无缘和塞尔提克队争冠。
The world is full of willing people, some willing to work, the others willing to let them. ~ Robert Frost
在二次大战结束后，志得意满的美国汽车业者失去了忧患意识，因为消费者可以负担得起每一年或两年换新车，导致汽车公司愈来愈不重视质量和耐久性。而日本则是反其道而行，把美国博士W. Edwards Deming 的「全面质量管理」观念发扬光大，不但政府带头推动，更每年颁发戴明奖给优秀企业。历经卧薪尝胆的十几年后，日本汽车业取代了美国的龙头宝座，更成为高质量的代名词。
真正的赢家属于那些持续发掘新获胜方法的人，因为当公司的新产品热卖之后，竞争对手一定会模仿和学习产品的优点。所以你只能继续从其他方面下手，维持竞争优势，例如成本管控、供应链管理，和生产效率极大化…等。球场上也是如此，你必须知道圆梦之后的下一步要做什么，并且警惕自己，随时都有更聪明和更拼命的对手，虎视眈眈，准备追上来取而代之。
【8.Mastery】
I’m a great believer in luck, and I find the harder I work, the more I have of it. ~ Thomas Jefferson
所谓的 excellence 是学无止尽，永远都想做到最好，然后也是长期努力所累积的成果。进入1986-1987 球季时，湖人队推出 Career Best Effort 系统，目的是让球员们清楚他们目前的水平，以及合理的目标在哪里。第一个创新是跟其他队伍相同位置或者定位的球员做评比，不像以前的系统是跟队友比较，让人觉得再怎样也敌不过同队的球星。第二个创新是和去年同一期间的表现做对照，判断何时会有较好的绩效。接着从 15 项指标之中，选出导致上个球季失败的5项指标，然后订出每位球员在每项指针的目标值，要他们至少在每项指标的绩效值提高1%，因为只要十二位球员都能达成目标，整体绩效的提升就高达 60%。导入这套系统不保证每一场比赛都会赢球，但是当对手的天分和经验都和你旗鼓相当，那么日积月累的努力就是最终胜出的关键。 Riley 会把最新的数据贴在休息室里面，实施几个月之后，球员都等不及要知道自己的改善成果，以及设法追上自己的目标。以 Magic 和 A.C. Green 为例，这个球季都是他们球员生涯的最佳表现。另外， Riley 还搭配自己剪辑的录像带，包括重点观察某位对手如何突破防守阵式，或者敌队的各种防守策略，以及队上的球员重复做错或者做对的事情，加强他们的心理素质，藉以累积信心。
而在球季接近尾声，湖人队在八连胜后输掉一场时， Riley 刻意勃然大怒，不断用球员最讨厌的字眼”Quit” 训话：「你们全是 Quitter，跟去年季后赛一样提前放弃比赛，你们不亏欠我什么，但是你们对不起其他队友…」，有的球员觉得他太小题大作，只不过一场比赛输球而已。不过 Riley 认为不管有多认真想要改变，过往的陋习很容易故态复萌，所以必须适时发现和做出矫正。一位精明的领导者，他的生气不会是情绪化引起的，而是透过谨慎考虑，知道该在何时，对着谁，使出何种程度的脾气。 Riley 的暴怒让球员们绷紧神经，上紧发条，接连获得十连胜，取得太平洋分区第一的宝座。而湖人队也稳健地打入总冠军赛，整个球季的改进有了效果，球员们在冠军赛中表现优异，进而击败塞尔提克队，重返荣耀。
要如何达到精益求精的境界？必须仰赖精确的信息，去定义每个人的潜能可以到达何处。另外，也要维系高昂的士气，不只是靠激励而已，更取决于领导者如何运用手腕，让团队成员乐于挑战更高的绩效目标。
【9.Upping the Ante】
To be what we are, and to become what we are capable of becoming, is the only end of life. ~ Robert Louis Stevenson
湖人队在 1987 年夺冠之后在休息室庆祝时，记者询问 Riley 明年是否可以二连霸？他不说：「也许吧！我希望如此，如果全员保持健康，又有好运气的加持。」相反地， Riley真诚地保证湖人队绝对会成为卫冕冠军。他没有喝醉，也不是被喜悦冲昏头，因为他认为这是一个最佳时机，交付下一个任务给整支球队。 Riley 不想要等球员们参加开季训练营时，才调整备战心态，他要每个人都扛着这个重担在肩上，然后在休季期间自我锻炼。
此时有位球员对 Riley 说：「你不应该给我们这种压力，因为你不是上场比赛的人。」Riley 回答：「虽然我不必去和对手拼斗，但是我跟你都是这个团队的一份子，和每个人一样必须承担输球的结果。我们不应该去害怕后果，因为当你竭尽全力去追求伟大的目标，成果已经无关紧要了，最重要的是我们团结一致，共同向目标迈进。」湖人队跟任何变成冠军的队伍一样，即将失去被人看扁 (underdog) 之后发愤图强的动力。他们在过去已经浪费了太多次的机会，不管是球员太骄傲、过于安逸、彼此失和，或是对于意外事件做出应变。在过去的 19 年里，从来没有一支球队可以成功卫冕，所以湖人队没有任何本钱可以挥霍，不能期望还有卷土重来的机会，只能把握现在，趁胜追击，建立霸业。
1987-1988 球季湖人队缔造62胜20败，全联盟最佳的战绩，不过在季后赛的西区准决赛和决赛，都和爵士队和小牛队杀到第七场才胜出。总冠军赛等着他们的是新的挑战者活塞队。双方打得难分难解，前六场打成平手。第七场比赛进场之前， Riley 鼓励球员「活塞队想要的是冠军，但是我们追求的是比他们更伟大的目标－史无前例的历史地位!」于是湖人队在终场前 2 秒钟，靠着 A.C. Green的致胜一击，以 3 分险胜对手，卫冕成功。也让湖人队在十年内获得五座冠军，任何职业运动中都没有球队创造过这个纪录。
三天之后，球员 Bryan Scott 跟 Riley 坦诚这辈子从来没有在身体、心理，和精神上如此疲惫过，Riley 说：「经历 24 场季后赛，超过 1/4 正规球季的赛事，而且连续三轮都打到第七场，你的确是应该付出所有的体力和精力才能赢得冠军。但是仔细想想，在你和全体队员全心投入，奋战 10 个月之后，我们也才以些微分数险胜，这就是 Mission 的定义－要有耐力和毅力坚持到底。」
当球队获得冠军之后，下一个目标就是设法成为货真价实的冠军队伍，留下历史地位，而每位球员都要毫无保留，以及拼战到最后一刻。
1976 年的 Home Box Office (HBO) 电视台营收看好，对于产业前景也乐观以待，但是管理人员知道有线电视的订户会日趋饱和，愈来愈难吸引到新客户，所以他们积极拓展业务。先在 1981 年推出业界首创的自制电影，来年和 CBS 以及哥伦比亚制片公司合资成立三星影业 (Tri-Star Pictures)，并且在 1987 年获得艾美奖，成为今日颇受好评的电视频道。这全是因为高层管理人员有远见，没有把眼前的成功当成理所当然，并提早替下一次的巅峰储备前进的能量。
【10.Core Cracking】
Even if you’re on the right track, you’ll get run over if you just sit there. ~ Will Rogers
你不可能让球员永保年轻和健康，所以痛苦的重建阶段是每一支球队必经的历程，通常都从Core Covenant (核心誓约) 崩坏，以及球星出走或退休开始，而领导者的当务之急就是确保往正确的方向前进，而不是开启永不见天日的黑暗期。一家世界级的公司也是一样，不可能没有任何创新和改进，而在十年之后保有相同的地位，既然技术在变迁，对手在进步，那只有勇于接受改变，才能生存下去。
而你所需要的就是自信，包括心理和生理方面。心理方面就是不要失去奋战的信念，生理方面就是让自己保有良好的体能，因为当球员在球赛尾声没有足够体力时，根本无法有效执行战术和做出精确判断，这也是 Riley 偏好在球员很疲累时继续操练的理由。换成公司的角度来说，「体能」可以视为「竞争力」。就算组织里面还是充斥着有优秀能力的员工，但是他们已经失去热情，以及追求进步的动机，那代表无形的竞争力也消失殆尽。
1988-1989 球季的湖人队在季后赛势如破竹，以 11 连胜挺进冠军赛，以为三连霸近在眼前，却被活塞队以 4：0横扫出局。 Jabbar 也宣告退休，少了阵中的精神领袖和老大哥， Riley 和球员的沟通也少了一个好用的媒介。接着在1989-1990球季，除了更多球员步入衰退期，还有人去跟管理阶层抗议 Riley 的带兵风格，造成 10 年来首次有高阶主管介入球队会议，并且剥夺他的权利。好比对小朋友的教育一样，如果父母亲没有同一阵线，口径一致，那对于孩子的成长不是一件好事情。同时球队士气慢慢瓦解，让 Riley 也不得不离开湖人队，后来前往尼克队重起炉灶。
核心的衰败是必然发生的过程，也许组织和环境会改变，但是真正的内在赢家总是能够重新找回勇气，并且带着它们去照亮新的战场。
【11.Moving on】
Riley 的人生没有完全按照自己的规划走，但是每个转折点都可以让他学到东西和成长。进入 NBA 之前，他的第一志愿是波士顿赛尔提克队或辛辛那提皇家队，结果他被火箭队选走，也让他遇见了未来的老婆。就在背负经济压力和场上表现不佳时，他被送到拓荒者队。正当自认在 NBA 已经混不下去时， Riley 被交易到湖人队。虽然有参与赢得冠军的过程，不过后来被踢出球员名单，让他改当播报员，之后因缘际会回到湖人队，成为总教练。当每一次的改变来临，他都会感觉到恐惧，但是如今回想起来，每一个命运交叉点都让他拥有更好的人生。
湖人队因为有很多天赋异禀的明星球员，所以 Riley 的目标是让他们持之以恒地保持高水平的表现，但是尼克队和湖人队不同，没有那么多天分，所以必须透过严格训练，让他们可以发挥自身最大的能力。因此他帮尼克队设定的目标就是 – 要变成最勤奋锻炼、具备最良好体能、最强悍、最专业、最无私，和大家最不想碰到的队伍。
虽然季初的成绩还不错，但是在 1 月时，不但战绩下滑，球员也开始内哄， Riley 只好召开会议改变球队气氛。他把球员们分成四组，先对其中一个角落的 4 位领导人说：「你们只会抱怨其他人不听你们的话，却没有尝试调整领导风格！」再对第二个角落的球员说：「你们这些爱唱反调的人，不服从他人的领导，又喜欢分党结派！」然后对第三个角落的球员说：「你们这些隔岸观火的人，如果真的对哪位球员不满，现在就大声说出来你觉得自己比他还行！」最后对孤单面壁的一位球员说：「你就是只想当不沾锅，永远事不关己！」Riley 的用意不是要指责球员，而是把赤裸裸的事实摊在阳光下，承认这支球队就是一盘散沙，竟然有人只传球给跟自己比较好的队友，而忽略有大好空档的人。他要大家打开天窗说亮话，诚实沟通，以及想出对策解决问题。这个措施让球队重回正轨，继续赢球，球季结束时拿到51胜31负，并打入季后赛。
第一轮尼克队和活塞队苦战五场后胜出，第二轮遭遇公牛队，当前五场以二比三落后，面临淘汰边缘时， Riley 再一次激发球员的斗志，他说：「每次 Jordan 上篮时，都有一大堆摄影师拼命拍照，然后挑出最好看的一张照片，印出约八百万张海报贩卖。如果今天 Jordan像天神降临般杀入禁区，而你只是退后或让开，摆出一副你好像没有跟他在同一个篮球场的表情，那恭喜你即将获得最上镜头奖！这是我们不应该做的事情，也绝对不会是身为尼克队球员应有的态度！」这样的话语给球员们当头棒喝， Jordan 拿出多少精力来进攻，他们就拿出更多的精力来阻止他，铜墙铁壁的防守让第四节的公牛队超过 6 分钟都得不了分， Ewing 也带着严重脚伤攻下 27 分，最后以 100 比 86 分获胜，将战局板成三比三。虽然第七战输了将近快 30 分，但是至少他们让公牛队感受到季后赛最大的压力，唯一逼到最后一场的系列战赛事。来年尼克队更加威猛，拿到 60 胜，之后的两年也分别有 57 胜和 55胜。
在重建期之后，领导者就必须找寻新的目标和挑战，甚至新的队伍。这不是知难而退，而是重新找到振奋自己的动力，找出再次奋战的理由。让球队从最初的泛泛之辈，加入竞争者的一份子，之后才能变成赢家，最后成为冠军。
【12.One from the Heart】
所谓的”One from the Heart”就是指一位真正的勇士知道如何靠着努力和直觉，在比赛的关键时刻，做出神来一笔、左右胜负的举动。在 Riley 超过 35 年的职业生涯中，最足以做为表率的球员就是 Magic Johnson，常常在最后一波进攻或者结束前几秒，靠自己或者妙传给队友得分。1991年的西区冠军赛第 6场，终场前12.2秒湖人队以 91 比 90 领先一分，轮到拓荒者队发动进攻。结果跳投不进，Magic 在大约剩下 3 秒时抢下篮板，前后两名拓荒者球员立刻进行包夹。在这种情况下，一般的球员会先用双手牢牢保护好球，避免被抄走。然后等对方犯规之后，准备上罚球线。就算两罚俱中，对手仍有机会可以策划最后一击，3 秒钟对于战术运用来说并不算少。但是Magic 在空中抢到球时，就已经观察到剩余的比赛时间，再比对自己内心的时钟，等脚一落地就把球丢往另一边的底线，等球落地继续滚出界外时，只留下0.1秒给拓荒者队。没有暂停可用的他们只好从另一边的底线发球，直接往这边的篮框砸，最后让湖人队带着胜利以4:2 进军总冠军赛。只有非常少数的人才能在第一时间就明白Magic 的篮球智商有多高，另一边的球场根本没有任何一位球员，看似一个失误的传球，殊不知这是在电光石火之间做出的睿智判断。
另外，Magic 不只替湖人队带来改变，也影响了整个联盟。举例来说，为了让球队有多余的薪资空间签下射手球员，他自愿减薪几十万美金，让提升整体战力的签约得以生效。这在当时是从来没有发生过的事情，后来也让其他队的球员起而效尤，例如1991-1992年尼克队的 Ewing 和 Mark Jackson 如法炮制，让球队能够去签下对战力有帮助的新球员。
总结来说，要成为一位内在的赢家，是一种循序渐进的过程：
- The Innocent Climb 是给自己心理建设，当一位视团队利益为优先的人。
- The Disease of Me 要我们记得谦虚，不能自满。
- The Core Covenant 是说服自己愿意对伙伴做出患难与共的承诺。
- Thunderbolts 挑战我们的信念和决心，试探自己能否坚持下去。
- The Choke 展现出我们对于胜利的渴望。
- Breakthroughs 给我们机会去改进自身的缺点，让能力更上一层楼。
- Complacency 提醒我们不能划地自限，以为自身的能力仅只于此，不求上进。
- Mastery 教导我们总是要尝试突破自我。
- Anteing Up (提高赌注) 则可以把 mastery (精益求精) 转变成对手难以望其项背的卓越境界。
- 而当盛世不再，便开始进入core cracks的重建阶段。
- 之后我们在心理上必须做好 move on 的准备，或者真的换一个环境，尝试东山再起。
Part 2：Key Takeaways
第二部份是自己看完书的三点感想：
【Be Coachable】
书中有一句话说得很好：“Talent is only a starting point in this business.” 能够有幸在篮球的最高殿堂 NBA 打球，只是代表残酷竞争的开端而已。总是会遇上天份比你更好，体能比你劲爆的球员，因此除了日复一日的练习之外，你还要愿意接受队上老将或者教练的建议。因为自我的进步不是花费时间而已，还要用对方法。而旁观者有时候比你更能客观看出真正的问题点。职场上也是如此，当你自认从事相同职务多年，什么都懂，不肯虚心参考别人意见，或者不愿询问他人时，那你就失去更上一层楼的契机。更糟的是你继续我行我素，搞到最后同事都不想点出你的缺点。所以不管你有多久的年资，只要身段放软，虚心受教，也许年纪比你轻的、新来报到的、或者来自不同产业同事的意见都有参考的价值。
【Be a Good Assistant】
一支默契绝佳的篮球队了解彼此队友的习性，知道谁喜欢在哪边接球，以及习惯的进攻和传球方式，书本里面也用高效率的手术团队和迪斯尼动画公司当作例子： 在手术室里面，老经验的护士不用医生下令，就会主动递送所需的医疗器具；不用医生指导，就知道如何清洗伤口。而动画工作室里面，每个设计人员都清楚其他人的下一个动作，几乎都靠肢体语言或眼神交流在做沟通。同样的道理，我们在公司里面常常有跨部门合作的机会，每次的任务都能让你更了解其他单位同仁的职务内容，明白他们的工作流程、瓶颈、压力以及难处，你才知道如何让他们更好做事，例如怎样的报告内容或者文件格式是他们需要的，什么时间点就应该提供数据给他们，因为需要几天的作业时间…等。而同仁寄送报告给秘书或老板也一样，如果事先就使用他们惯用的格式，就不用让他们费心调整；如果第一次交件时就写出他们想看的重点，就不必让他们退件再更改。以上的这些小动作，如果从头到尾相关的部门都能替下一关的人着想，除了可以让大家更省事，相对也会提升整体工作的效率。
【It's not Easy Being a Champion】
在 NBA 里面，能够在 30 支队伍中脱颖而出是一件不简单的事情，卫冕更不容易，三连霸则是无比困难。而教练的职务更是劳心劳力，从季前训练营、82 场季赛、三轮的分区季后赛，以及总冠军赛，在这么长的时间里，对内方面要让球员团结一致，懂得激励球员，相同的言语和故事可能会让人听腻，一样的激将法可能只对菜鸟有效，所以要求新求变，针对每个人的个性去领导。对外方面要和其他 29 支队伍比赛，季后赛可能跟同一队连打七场，要适时针对对手策略做调整，以及准备好几套锦囊妙计或应变计划。而且这只是一个球季而已，如果待在同一支队伍，面对相同的球员，你在下一个球季还要有新花招，还能给他们重燃斗志的动力。
湖人队是 NBA 拿过第二多冠军的队伍，一共 16 次 (第一名是塞尔提克队的 17 次，第三名则是 Jordan 替公牛队拿下的 6 次)，读完这本书才了解光要拿一次冠军，从教练到球员所要付出的努力有多少，不管是心理或体能，无论是经验或态度。因为任务艰巨，成功的果实更加甜美。也只有透过这样的过程，你才能看清自己的潜能，以及知道和其他团队成员可以到达何种卓越的境界！
【The Winner Within】
虽然是 1994 出版的老书，仍有一读的价值。刚开始看觉得有点枯燥，后来愈读愈入迷，也决定写一篇感想。其实书中举出的业界实例不少，每一个章节还有摘录相关的名言佳句，不过碍于篇幅无法多加介绍。总结来说，本书的精神在于如何当一位「内在的赢家」，不管外在的变动和意外，始终清楚自己的目标和方向，从不停止让自己变得更好，并懂得和他人密切合作，牺牲小我，最终获得个人和团队的成功。
最后，附上书本最后一页 Riley 父亲送给他的话最为结尾，希望大家都能拥有这样的时刻，为自己的目标而战！
Every now and then, somewhere, some place, sometime, you are going to plant your feet, stand firm, and make a point about who you are and what you believe in. ~ Lee Riley
【延伸阅读】
之前看完两位 NCAA 大学男篮知名教练的书所写的感想：
『Wooden On Leadership / Wooden』读后感 – 伍登教练的领导哲学和人生智慧
『Leading With the Heart』读后感 – Coach K 的领导哲学
P.S. 无意找到这张照片，两位都曾担任湖人队总教练的 Pat Riley 和 Phil Jackson
Pat Riley，曾经在火箭和湖人等队当过九年的球员，并担任湖人队、尼克队，和热火队的教练，得过三次年度最佳教练奖、五次总冠军，以及被选为 NBA 史上十大最佳教练之一，还多次受邀到各大企业演讲领导方法。他把在湖人队和尼克队的执教经验写成此书，分享建立成功团队的策略，以下的文章分成两部份来介绍这本『The Winner Within』：
Part 1 介绍建构卓越团队的 12 个步骤，并举出在球场内与外的例子，例如湖人队的故事，以及某些知名公司成功或失败的例子。
Part 2 分享自己的Key Takeaways。
Part 1：A Life Plan for Team Players
【1.The Innocent Climb】
Ask not what your teammates can do for you. Ask what you can do for your teammates. ~ Magic Johnson
所谓的 Innocence 是指对于团队的信任，先付出自己的一切给团队，然后相信最后也会完成自己想要的目标。 1979 年的湖人队加入了选秀状元 Magic Johnson， 6呎 9 吋的他打控球后卫，下苦功研究队友的长处和球风，并尽其所能让大家变得更强。该年度的总冠军赛对手是费城七六人队，在第五战时湖人队7 呎 2 吋的中锋 Jabbar 严重扭伤脚踝，确定无法前往费城打第六战。正当全队顿失中心砥柱，先发球员也建议干脆放弃这一场，专心备战第七战时， Magic 挺身而出，告诉大家说：「既然我们失去了 Jabbar，那我今天就会是球队的 Jabbar！」上了飞机之后，他就去坐没人敢坐的 Jabbar 专用位，然后在整场比赛中，他在中锋、前锋，和后卫的位置上不断游走，最终湖人队以 123-107 赢得冠军。 Magic 一共得到 42 分、15 篮板和 7 助攻， Riley 认为他是自己二十多年来看过球技加上态度最好的球员，并询问 Magic这样打球的原因。他说小时候曾待过 Michigan 青年篮球联盟，虽然每场比赛都当队上的得分王，球队战绩也一路长红，但是队友并不开心，他们感觉没有存在的价值，只是凑满上场人数而已。所以 Magic 学着替队友制造空档，以及帮助他们成长，进而达成每位球员的成功和整支球队的胜利。从那时候起，一直到加入 NBA， Magic 转变成一位无私的球员，也开启湖人盛世的序章，这一切都起始于 innocent climb，由一个人开始改变整个团队。
此外， 1970 年代的美国通用汽车，曾在加州的 Fremont 打造大型的制造工厂，但是在 70 年代末期，汽车产业的营收大幅下滑，不敌海外车厂的物美价廉车种。 1982 年该工厂被迫裁员 2/3，而且工会和公司的管理阶层长久以来互不相让，准备玉石俱焚。在 1983 年， Toyota 和通用汽车成立新的合资公司 NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.)，他们舍弃原本厚达几百页的合约书，改以简单的15页取代。除了保障薪资和福利比照其他本土汽车公司之外，也记载如果员工被解雇，那主管也跟着一起打包。而工会本身也放弃原有的要求，本来他们把制造流程分成 100 种技能，只有取得认证的工人可以从事该项工作，目的是确保每个人的饭碗都有保障，但是也相对没有效率，因为常常要等特定的工人报到，才能继续生产。现在工会则把技能改成四类认证，所有的员工分成数个小组，每个小组的工人都被训练从事每一类的工作。新的改革让工厂起死回生，日后也被当成工会及公司和谐共事的学习教材，而这些都源自于双方不再自私自利，愿意谋求共同的福祉。
【2.The Disease of Me】
虽然湖人队在 1980 年获得冠军，但是还不算实至名归的冠军队伍，仍有许多障碍必须克服， Disease of me (大头症) 就是其中的一种。许多人都听过「80/20」法则，所谓百分之八十的绩效或业绩来自核心的百分之二十员工身上， Riley 则提出相反的「20/80」法则，很多员工在团队获得成功之后，虽然本身只有百分之二十的贡献，却认为自己理当获得百分之八十的奖赏。
因为 Magic 以新秀之姿就率队夺冠，所以被 LA 各大媒体奉为救世主，而他被吹捧地愈多，队友们受到的重视就愈少。在 1980 球季展开两周之后， Magic 由于膝盖伤势被迫休息 100 天，不过靠着其他球员的表现，让球队战绩还能在太平洋分区保持第二。但是当媒体大肆宣传归队日期，还有复出比赛当晚，球队破例介绍待在板凳区的 Magic，引起全场起立鼓掌时，就让队友颇为吃味。他们是几个月以来真正在场上打拼的人，却没有人肯定自己的表现。于是士气悄悄地分崩离析，在进入季后赛之后更加恶化，第一轮 (当年是五战三胜制) 碰上胜率没有过半的火箭队，大家以为可以轻松过关，结果前两战打成平手。关键的第三战前夕，球员们竟然在休息室吵成一团，虽然终场前才落后一分，球权也在 Magic 手上，但是他满脑子只想单刀直入，寄望扭转战局后能重新赢取大家的尊敬，结果没有成功，湖人队变成史上第三支来年首轮就被淘汰的冠军队伍。这样的后果不能怪罪 Magic，全体队员都要一起承受，因为大家同是大头症的受害者。
在团队合作的环境中，每位员工自扫门前雪是天经地义的事情，不过假使没有把眼前立即可得的利益、舒适和奖赏放在一旁，试着做出牺牲，以整组人的福祉为第一优先的话，你永远不会知道自己和团队可以达到怎样的成就。
【3.The Core Covenant】
所谓的Core Covenant (核心誓约) 是一种凝聚大家的约定，不一定是白纸黑字的形式，有时候是表现在实际的行动上，让每个人都朝共同的目标而努力。
在1981 球季时，湖人队的问题日益严重，在季外用高薪签下自由球员 Kupchak，然后老板也以破天荒的 25 年，两千五百万跟 Magic 提前续约，让其他的球员又忌妒又失望。除了球员失去对彼此的信任之外，教练 Westhead也被撤换，同时因为 Jerry West 不愿接这个烫手山芋，改由助理教练 Riley 担任新的总教练。 在上任之后的第一个球队会议，他就在黑板写下：“A house divided against itself cannot stand. You are either with me or you are against me.” 在大家变成winning team 之前，要先转变成 together team。球队就像一个和谐的家庭，无论父母或子女，不管是超级明星或其他球员，都要亲身奉行所制定的誓约。他不是在吓唬球员，假如换了新的教练还不能挽救低迷的战绩，那球团的下一个动作就是进行球员交易，所以大家最好更加团结。另外， Riley 先从老鸟下手，因为领袖球员通常可以当教练和球员之间的桥梁，所以他跟 Jabbar 建立稳固和信任的关系。然后他也告诉年轻的三名后卫 Magic, Nixon, 和Cooper 说： “以你们的身手如果好好合作，在十年之内都会是联盟最好的三人组合。你们应该要当彼此孩子的教父，了解各自之间的紧密连结。” 此外，他不准任何人私下对媒体爆料，避免又因为内部不和被外界大作文章。
重新凝聚向心力的湖人队逐渐赢球，在季后赛还横扫太阳队和马刺队。总冠军赛和七六人拚战五场后，取得三胜两负的成绩。第六战开始前， Riley 请大家回想去年季后赛的耻辱，还有他跟大家完成约定的第一天，每个人答应都要尽自己最大的力量来帮球队获胜，现在就差临门一脚。球员们受到鼓励后，气势大幅上升，顺利在乡亲父老面前成功夺冠。
【4。Thunderbolts】
Success in life comes not from holding a good hand, but in playing a poor hand well. ~ Denis Waitley and Rem L.Witt
所谓的 Thunderbolts 泛指发生在你、你的团队、你的公司、你的城市或国家的意外事件，而且无从预防和控制。 1982 年湖人队的目标是变成 1969年以来首次连霸的冠军队伍，结果在季赛最后一场和前三轮季后赛，Nixon, Worth, 和 McAdoo 分别因伤缺赛，顿时球队总得分少了四成，其余球员也觉得赢球无望，最后在总冠军赛被七六人队直落四横扫出局。
If you’re going to be a championship team, you have to think championship thought. “It’s OK to lose” will never be one of them. ~Pat Riley
当剧变降临时，旁人的同情就跟如同垃圾食物般毫无帮助，你必须重新打起精神， 付出和过往相同的心力，秉持相同的信念，才算实际的反击之道。而不是像湖人队未战先怯，脑中充斥着”无所谓，这已经是一个好球季” 或者”没差，反正我们本来就不可能会赢” 的想法。在好手如云的 NBA 球场，长达七个多月的球季中，不管你如何拼命，都免不了输球，所以必须学着用正面的心态面对失败。你应该心烦，应当生气，并发誓下一次要变得更厉害，而不是轻易接受输球的结果。
大部份的人都希望活在安全的防护罩之中，但是现实生活不会如你所愿。困境和意外都是人生的必然，而且有时候比输掉一场比赛更加严重。 Riley 建议有几种方法可以挽救措手不及的危机，或者把伤害降低，例如随时注意收集情报、观察竞争者的创新策略、注意核心成员的异常表现，以及标准或程序上的品管下降导致意外产生…等。
一个成功的团队明白Thunderbolts无法避免，只能更加注重个人和团队纪律，一同撑过难关，并试着从中学到有用的经验，让往后更加茁壮。
【5.The Choke】
The minute you start talking about what, you’re going to do if you lost, you have lost. ~ George Shultz
Choking (窒息或阻塞) 是一种挫败，来自于没有了解或接受和竞争者正处于殊死拚战的情势。而在此关键时刻失常的原因，可能是高估自身能力、对自己没有信心，或者摸不清你的对手。更糟的是屡战屡败之后，心态上会变成尝试避免输球，而非使尽全力去赢球。然后你愈胆怯，你的恐惧和噩梦愈有可能成真。 1984 年的冠军赛第二战， Riley就在湖人队占有绝对优势时，做出非常保守的调度，导致最终的落败。
充分且万全的准备可以降低 choking 发生的机率，而这也是领导者的职责，透过细心观察和高度警觉，想办法减少意外对于团队的影响。例如1984 年的冠军赛第五战， Riley 检讨了先前两场比赛落败的原因，包括球的传导和如何应对不公平的吹判等情况，偏偏没有注意天气预报，间接导致输球。当天在波士顿的湿度高达 95%，热到超过 37 度，塞尔提克队准备了冷气机和风扇、三套干净的球衣裤、好几个冰桶让休息时能用冰毛巾擦汗，以及叮咛球员穿透气衣服前往球场。相较之下，湖人队完全没有上述的设备， Riley 还规定球员穿西装打领带来球场，然后唯一的一套球衣湿透了也无法替换，中场休息时根本没空讨论下半场的策略，因为球员都忙着淋浴。之后湖人队仍和塞尔提克队缠斗到第七战， Riley 也备妥了所有想到的设备：冷气机、风扇，还有遮断器，但是球员们再一次被自己的心魔打败，因为历史证明他们从来没在第七战赢过对手，反观塞尔提克队是信心满满要拿下胜利，最后湖人队把冠军拱手让人。
Choking 跟大头症一样，全是自己引起的，不管是准备不足或者信心不够。虽然 Choking可以逼迫你想要放弃，不过也会刺激你想要变得更强的决心。争冠失利的湖人队在反省之后变得更成熟，从此没有在总冠军赛再输给塞尔提克队。
【6。The Breakthrough】
Even though we lost, they can’t take away our pride or our dignity, we own those. We are not chokers or losers. We are champions who simply lost a championship. ~ Pat Riley
上面这几句话是在 1984 年输掉总冠军赛第七战以后， Riley 对球员们所说的话，勉励大家不要气馁，下个球季再来复仇。所谓的breakthrough 是正面的 thunderbolt，它能够让整个团队了解和发挥最大的潜能，而且必须先从核心球员下手，激发他能有更高水平的表现。在新的球季里，湖人队取得 62 胜的佳绩，再度于冠军赛对决宿敌塞尔提克队。结果首战就以 114：138 惨败，赛后媒体和新闻大多怪罪于 36 岁的老中锋 Jabbar，说他年老力衰，抵挡不了 McHale 和 Parish。 Riley 知道此时正是阵中的超级巨星 Jabbar 奋起的时机，所以他剪辑了全队的失误、防守失败，和球员偷懒的录像带，大部份的内容都针对 Jabbar，果然让平常都坐最后一排的 Jabbar 大受刺激，主动坐到第一排去，并且承认自己的确很多地方没有做好，然后隔天的练习Jabbar 也不理会 Riley 的命令，完全不想休息，只想继续操练。
第二战出发前， Jabbar 姗姗来迟，并且问 Riley 是否能带自己的爸爸同行，让Riley 联想到赛前精神喊话的主题，他告诉球员说：「我知道今天许多人都认为我们打不赢塞尔提克队，历史纪录也是站在他们那边，不过请先听完我父亲的故事。」9 岁的时候，父亲交代两位哥哥带Riley去跟别人打篮球，每次都让他输球回家后大哭一场。连续二到三周之后，哥哥也帮他说话，认为父亲不应该让他上场，因为年纪还太小。父亲说：「我是要教导 Riley和别人竞争的意义，因为同场竞技可以把他最坏和最好的一面都显露出来，也许最初他光看到坏处，但只要撑到最后，就会发现好处在哪里，所以 Riley 必须回到球场继续未完的战役。」 接着 Riley 对球员说：「我以为自己熬不过去，但是苦练不久以后，就换成跟我打球的对手哭着回家。而这就是所谓的竞争，也就是今天在这个球场，塞尔提克队要我们面对的情况。」
Riley 又接着说：「在结婚之前，我才刚从火箭队和拓荒者队的球员选拔落选，然后要和其他 29 位球员参加另一队的征选，看起来是最后进入 NBA的机会了。同时我负债 5000 美金，还有婚姻的负担在肩膀上。而当婚礼结束准备开车去度蜜月时，父亲告诉我属于我的时刻终究会来临，而当那一天到来，我会勇敢地踏上战场，并且给对手迎头痛击。而此时此刻，就是我该孤注一掷的时候，让大家知道我是谁，以及为何而战。当时我并不晓得那是我这辈子最后一次和父亲的对话，今天正好看到 Jabbar 的爸爸也坐在休息室里面，所以想跟大家分享这个故事。」这个时候已经有几位球员的脸上流下泪水，然后 Riley 说：「我不知道今天这场比赛要靠什么赢球，但是我知道每个人都会像勇士般走入球场，然后让我们的父亲们与有荣焉！」这一段话感动了球员，也让 Jabbar 狂得 37分、19 篮板，和6 火锅，并带领湖人队以 109 比102获胜。另外， Riley 的话也打动了 Cooper，他小时候受过严重的脚伤，被切开的肌肉组织让医生判定他今后都不可能再走路。而在母亲和舅舅的关心和支持下，他走出阴霾并成为职业运动员， Riley 的话让他想起这一段支撑自己奋斗至今的往事。
做为一位领导者，有时候只需要细心留意征兆，就能启发你如何激励部属，就像 Riley 看到 Jabbar 的父亲一样。我们每一个人都有一个内在的声音，虽然说人的性格是由环境所塑造，但是很少有人可以在完全正向和美好的环境中长大。大部份的人仍会听到许多恐惧和失败的杂音，只有把那些排除在外，才可以让正面的讯息被接收。人生之中，总会有某几个时间点，内在的声音宏亮且清楚地对你传达讯息，只要用心聆听，自我的突破很快就会来临。
Great works are performed not by strength but by perseverance. ~ Samuel Johnson
Jan C. Scruggs 是一位从越战归来的步兵下士，当时的社会对于士兵们没有感激还会排斥他们。但是 Scruggs于 1979年看完电影「越战猎鹿人」之后，他大受感动，内心的声音驱使他建立阵亡将士纪念碑，来安抚全国各地心灵受创的军人和家属们。即使只能负担 2800 元，他不顾众人的反对，透过锲而不舍的游说和宣传，终于说服国会通过法案，最后募款超过八百万元，在 1982 年完成 Vietnam Veterans Memorial (越战将士纪念碑)，这个被后人广为传颂的故事都是由于他不屈不挠的努力，才能有突破性的成果。
【7.Complacency】
There is an enormous number of managers who have retired on the job. ~ Peter Drucker
Complacency (自满) 是团队实现最大潜能的最后一个障碍，当你梦想成真之后，非常容易认为从此海阔天空，再也不会遇到任何困难。团队成员认为本身的优势是天生的，然后懈怠和不认真的态度成为习惯，使能力逐渐退步。此时自称为王者或冠军的球员应该好好珍惜过往的回忆，紧握福利金，以及阅读退休手册，因为那是未来的漫长岁月中等着回报给他们的东西。
He who stops being better stops being good. ~ Oliver Cromwell
1985 年湖人队拿到冠军后，即使 Riley 警惕大家不能松懈，不过新的球季一开始，问题又渐渐浮上台面。赛程到达12 月时，某些球员抱怨：「我的脚负荷过重， 所以不想参加练习，因为我是 game player。」 Riley 认为 game player (比赛型球员) 是一种借口或谎言，背后的原因纯粹是球员想要偷懒。真正的 Winner Within (内在赢家) 只想当个单纯的 player，没有冠上传奇球员或超级巨星的封号。所谓卓越的境界不是终点，而是一段持续改善的过程，所以 Riley 从来都不喜欢「垃圾时间」(比分大幅落后时，球队提前放弃，把板凳或三线球员换上场打完比赛) 的说法，因为对于内在赢家来说，在比赛场上的每分每秒都该全力以赴。
另外，队上也有球员在快输球时才卖力打球，他甚至说：「你等着看我在三月份季后赛的表现！」你以为自己有一个按钮，必要的时候按下去就会转换成「无双」模式，却没想过万一到时候按钮故障怎么办？因为这样的态度，被封为史上最强的湖人队在五场比赛内输了四场，虽然依旧打进季后赛，却以 1：4 被火箭队淘汰，无缘和塞尔提克队争冠。
The world is full of willing people, some willing to work, the others willing to let them. ~ Robert Frost
在二次大战结束后，志得意满的美国汽车业者失去了忧患意识，因为消费者可以负担得起每一年或两年换新车，导致汽车公司愈来愈不重视质量和耐久性。而日本则是反其道而行，把美国博士W. Edwards Deming 的「全面质量管理」观念发扬光大，不但政府带头推动，更每年颁发戴明奖给优秀企业。历经卧薪尝胆的十几年后，日本汽车业取代了美国的龙头宝座，更成为高质量的代名词。
真正的赢家属于那些持续发掘新获胜方法的人，因为当公司的新产品热卖之后，竞争对手一定会模仿和学习产品的优点。所以你只能继续从其他方面下手，维持竞争优势，例如成本管控、供应链管理，和生产效率极大化…等。球场上也是如此，你必须知道圆梦之后的下一步要做什么，并且警惕自己，随时都有更聪明和更拼命的对手，虎视眈眈，准备追上来取而代之。
【8.Mastery】
I’m a great believer in luck, and I find the harder I work, the more I have of it. ~ Thomas Jefferson
所谓的 excellence 是学无止尽，永远都想做到最好，然后也是长期努力所累积的成果。进入1986-1987 球季时，湖人队推出 Career Best Effort 系统，目的是让球员们清楚他们目前的水平，以及合理的目标在哪里。第一个创新是跟其他队伍相同位置或者定位的球员做评比，不像以前的系统是跟队友比较，让人觉得再怎样也敌不过同队的球星。第二个创新是和去年同一期间的表现做对照，判断何时会有较好的绩效。接着从 15 项指标之中，选出导致上个球季失败的5项指标，然后订出每位球员在每项指针的目标值，要他们至少在每项指标的绩效值提高1%，因为只要十二位球员都能达成目标，整体绩效的提升就高达 60%。导入这套系统不保证每一场比赛都会赢球，但是当对手的天分和经验都和你旗鼓相当，那么日积月累的努力就是最终胜出的关键。 Riley 会把最新的数据贴在休息室里面，实施几个月之后，球员都等不及要知道自己的改善成果，以及设法追上自己的目标。以 Magic 和 A.C. Green 为例，这个球季都是他们球员生涯的最佳表现。另外， Riley 还搭配自己剪辑的录像带，包括重点观察某位对手如何突破防守阵式，或者敌队的各种防守策略，以及队上的球员重复做错或者做对的事情，加强他们的心理素质，藉以累积信心。
而在球季接近尾声，湖人队在八连胜后输掉一场时， Riley 刻意勃然大怒，不断用球员最讨厌的字眼”Quit” 训话：「你们全是 Quitter，跟去年季后赛一样提前放弃比赛，你们不亏欠我什么，但是你们对不起其他队友…」，有的球员觉得他太小题大作，只不过一场比赛输球而已。不过 Riley 认为不管有多认真想要改变，过往的陋习很容易故态复萌，所以必须适时发现和做出矫正。一位精明的领导者，他的生气不会是情绪化引起的，而是透过谨慎考虑，知道该在何时，对着谁，使出何种程度的脾气。 Riley 的暴怒让球员们绷紧神经，上紧发条，接连获得十连胜，取得太平洋分区第一的宝座。而湖人队也稳健地打入总冠军赛，整个球季的改进有了效果，球员们在冠军赛中表现优异，进而击败塞尔提克队，重返荣耀。
要如何达到精益求精的境界？必须仰赖精确的信息，去定义每个人的潜能可以到达何处。另外，也要维系高昂的士气，不只是靠激励而已，更取决于领导者如何运用手腕，让团队成员乐于挑战更高的绩效目标。
【9.Upping the Ante】
To be what we are, and to become what we are capable of becoming, is the only end of life. ~ Robert Louis Stevenson
湖人队在 1987 年夺冠之后在休息室庆祝时，记者询问 Riley 明年是否可以二连霸？他不说：「也许吧！我希望如此，如果全员保持健康，又有好运气的加持。」相反地， Riley真诚地保证湖人队绝对会成为卫冕冠军。他没有喝醉，也不是被喜悦冲昏头，因为他认为这是一个最佳时机，交付下一个任务给整支球队。 Riley 不想要等球员们参加开季训练营时，才调整备战心态，他要每个人都扛着这个重担在肩上，然后在休季期间自我锻炼。
此时有位球员对 Riley 说：「你不应该给我们这种压力，因为你不是上场比赛的人。」Riley 回答：「虽然我不必去和对手拼斗，但是我跟你都是这个团队的一份子，和每个人一样必须承担输球的结果。我们不应该去害怕后果，因为当你竭尽全力去追求伟大的目标，成果已经无关紧要了，最重要的是我们团结一致，共同向目标迈进。」湖人队跟任何变成冠军的队伍一样，即将失去被人看扁 (underdog) 之后发愤图强的动力。他们在过去已经浪费了太多次的机会，不管是球员太骄傲、过于安逸、彼此失和，或是对于意外事件做出应变。在过去的 19 年里，从来没有一支球队可以成功卫冕，所以湖人队没有任何本钱可以挥霍，不能期望还有卷土重来的机会，只能把握现在，趁胜追击，建立霸业。
1987-1988 球季湖人队缔造62胜20败，全联盟最佳的战绩，不过在季后赛的西区准决赛和决赛，都和爵士队和小牛队杀到第七场才胜出。总冠军赛等着他们的是新的挑战者活塞队。双方打得难分难解，前六场打成平手。第七场比赛进场之前， Riley 鼓励球员「活塞队想要的是冠军，但是我们追求的是比他们更伟大的目标－史无前例的历史地位!」于是湖人队在终场前 2 秒钟，靠着 A.C. Green的致胜一击，以 3 分险胜对手，卫冕成功。也让湖人队在十年内获得五座冠军，任何职业运动中都没有球队创造过这个纪录。
三天之后，球员 Bryan Scott 跟 Riley 坦诚这辈子从来没有在身体、心理，和精神上如此疲惫过，Riley 说：「经历 24 场季后赛，超过 1/4 正规球季的赛事，而且连续三轮都打到第七场，你的确是应该付出所有的体力和精力才能赢得冠军。但是仔细想想，在你和全体队员全心投入，奋战 10 个月之后，我们也才以些微分数险胜，这就是 Mission 的定义－要有耐力和毅力坚持到底。」
当球队获得冠军之后，下一个目标就是设法成为货真价实的冠军队伍，留下历史地位，而每位球员都要毫无保留，以及拼战到最后一刻。
1976 年的 Home Box Office (HBO) 电视台营收看好，对于产业前景也乐观以待，但是管理人员知道有线电视的订户会日趋饱和，愈来愈难吸引到新客户，所以他们积极拓展业务。先在 1981 年推出业界首创的自制电影，来年和 CBS 以及哥伦比亚制片公司合资成立三星影业 (Tri-Star Pictures)，并且在 1987 年获得艾美奖，成为今日颇受好评的电视频道。这全是因为高层管理人员有远见，没有把眼前的成功当成理所当然，并提早替下一次的巅峰储备前进的能量。
【10.Core Cracking】
Even if you’re on the right track, you’ll get run over if you just sit there. ~ Will Rogers
你不可能让球员永保年轻和健康，所以痛苦的重建阶段是每一支球队必经的历程，通常都从Core Covenant (核心誓约) 崩坏，以及球星出走或退休开始，而领导者的当务之急就是确保往正确的方向前进，而不是开启永不见天日的黑暗期。一家世界级的公司也是一样，不可能没有任何创新和改进，而在十年之后保有相同的地位，既然技术在变迁，对手在进步，那只有勇于接受改变，才能生存下去。
而你所需要的就是自信，包括心理和生理方面。心理方面就是不要失去奋战的信念，生理方面就是让自己保有良好的体能，因为当球员在球赛尾声没有足够体力时，根本无法有效执行战术和做出精确判断，这也是 Riley 偏好在球员很疲累时继续操练的理由。换成公司的角度来说，「体能」可以视为「竞争力」。就算组织里面还是充斥着有优秀能力的员工，但是他们已经失去热情，以及追求进步的动机，那代表无形的竞争力也消失殆尽。
1988-1989 球季的湖人队在季后赛势如破竹，以 11 连胜挺进冠军赛，以为三连霸近在眼前，却被活塞队以 4：0横扫出局。 Jabbar 也宣告退休，少了阵中的精神领袖和老大哥， Riley 和球员的沟通也少了一个好用的媒介。接着在1989-1990球季，除了更多球员步入衰退期，还有人去跟管理阶层抗议 Riley 的带兵风格，造成 10 年来首次有高阶主管介入球队会议，并且剥夺他的权利。好比对小朋友的教育一样，如果父母亲没有同一阵线，口径一致，那对于孩子的成长不是一件好事情。同时球队士气慢慢瓦解，让 Riley 也不得不离开湖人队，后来前往尼克队重起炉灶。
核心的衰败是必然发生的过程，也许组织和环境会改变，但是真正的内在赢家总是能够重新找回勇气，并且带着它们去照亮新的战场。
【11.Moving on】
Riley 的人生没有完全按照自己的规划走，但是每个转折点都可以让他学到东西和成长。进入 NBA 之前，他的第一志愿是波士顿赛尔提克队或辛辛那提皇家队，结果他被火箭队选走，也让他遇见了未来的老婆。就在背负经济压力和场上表现不佳时，他被送到拓荒者队。正当自认在 NBA 已经混不下去时， Riley 被交易到湖人队。虽然有参与赢得冠军的过程，不过后来被踢出球员名单，让他改当播报员，之后因缘际会回到湖人队，成为总教练。当每一次的改变来临，他都会感觉到恐惧，但是如今回想起来，每一个命运交叉点都让他拥有更好的人生。
湖人队因为有很多天赋异禀的明星球员，所以 Riley 的目标是让他们持之以恒地保持高水平的表现，但是尼克队和湖人队不同，没有那么多天分，所以必须透过严格训练，让他们可以发挥自身最大的能力。因此他帮尼克队设定的目标就是 – 要变成最勤奋锻炼、具备最良好体能、最强悍、最专业、最无私，和大家最不想碰到的队伍。
虽然季初的成绩还不错，但是在 1 月时，不但战绩下滑，球员也开始内哄， Riley 只好召开会议改变球队气氛。他把球员们分成四组，先对其中一个角落的 4 位领导人说：「你们只会抱怨其他人不听你们的话，却没有尝试调整领导风格！」再对第二个角落的球员说：「你们这些爱唱反调的人，不服从他人的领导，又喜欢分党结派！」然后对第三个角落的球员说：「你们这些隔岸观火的人，如果真的对哪位球员不满，现在就大声说出来你觉得自己比他还行！」最后对孤单面壁的一位球员说：「你就是只想当不沾锅，永远事不关己！」Riley 的用意不是要指责球员，而是把赤裸裸的事实摊在阳光下，承认这支球队就是一盘散沙，竟然有人只传球给跟自己比较好的队友，而忽略有大好空档的人。他要大家打开天窗说亮话，诚实沟通，以及想出对策解决问题。这个措施让球队重回正轨，继续赢球，球季结束时拿到51胜31负，并打入季后赛。
第一轮尼克队和活塞队苦战五场后胜出，第二轮遭遇公牛队，当前五场以二比三落后，面临淘汰边缘时， Riley 再一次激发球员的斗志，他说：「每次 Jordan 上篮时，都有一大堆摄影师拼命拍照，然后挑出最好看的一张照片，印出约八百万张海报贩卖。如果今天 Jordan像天神降临般杀入禁区，而你只是退后或让开，摆出一副你好像没有跟他在同一个篮球场的表情，那恭喜你即将获得最上镜头奖！这是我们不应该做的事情，也绝对不会是身为尼克队球员应有的态度！」这样的话语给球员们当头棒喝， Jordan 拿出多少精力来进攻，他们就拿出更多的精力来阻止他，铜墙铁壁的防守让第四节的公牛队超过 6 分钟都得不了分， Ewing 也带着严重脚伤攻下 27 分，最后以 100 比 86 分获胜，将战局板成三比三。虽然第七战输了将近快 30 分，但是至少他们让公牛队感受到季后赛最大的压力，唯一逼到最后一场的系列战赛事。来年尼克队更加威猛，拿到 60 胜，之后的两年也分别有 57 胜和 55胜。
在重建期之后，领导者就必须找寻新的目标和挑战，甚至新的队伍。这不是知难而退，而是重新找到振奋自己的动力，找出再次奋战的理由。让球队从最初的泛泛之辈，加入竞争者的一份子，之后才能变成赢家，最后成为冠军。
【12.One from the Heart】
所谓的”One from the Heart”就是指一位真正的勇士知道如何靠着努力和直觉，在比赛的关键时刻，做出神来一笔、左右胜负的举动。在 Riley 超过 35 年的职业生涯中，最足以做为表率的球员就是 Magic Johnson，常常在最后一波进攻或者结束前几秒，靠自己或者妙传给队友得分。1991年的西区冠军赛第 6场，终场前12.2秒湖人队以 91 比 90 领先一分，轮到拓荒者队发动进攻。结果跳投不进，Magic 在大约剩下 3 秒时抢下篮板，前后两名拓荒者球员立刻进行包夹。在这种情况下，一般的球员会先用双手牢牢保护好球，避免被抄走。然后等对方犯规之后，准备上罚球线。就算两罚俱中，对手仍有机会可以策划最后一击，3 秒钟对于战术运用来说并不算少。但是Magic 在空中抢到球时，就已经观察到剩余的比赛时间，再比对自己内心的时钟，等脚一落地就把球丢往另一边的底线，等球落地继续滚出界外时，只留下0.1秒给拓荒者队。没有暂停可用的他们只好从另一边的底线发球，直接往这边的篮框砸，最后让湖人队带着胜利以4:2 进军总冠军赛。只有非常少数的人才能在第一时间就明白Magic 的篮球智商有多高，另一边的球场根本没有任何一位球员，看似一个失误的传球，殊不知这是在电光石火之间做出的睿智判断。
另外，Magic 不只替湖人队带来改变，也影响了整个联盟。举例来说，为了让球队有多余的薪资空间签下射手球员，他自愿减薪几十万美金，让提升整体战力的签约得以生效。这在当时是从来没有发生过的事情，后来也让其他队的球员起而效尤，例如1991-1992年尼克队的 Ewing 和 Mark Jackson 如法炮制，让球队能够去签下对战力有帮助的新球员。
总结来说，要成为一位内在的赢家，是一种循序渐进的过程：
- The Innocent Climb 是给自己心理建设，当一位视团队利益为优先的人。
- The Disease of Me 要我们记得谦虚，不能自满。
- The Core Covenant 是说服自己愿意对伙伴做出患难与共的承诺。
- Thunderbolts 挑战我们的信念和决心，试探自己能否坚持下去。
- The Choke 展现出我们对于胜利的渴望。
- Breakthroughs 给我们机会去改进自身的缺点，让能力更上一层楼。
- Complacency 提醒我们不能划地自限，以为自身的能力仅只于此，不求上进。
- Mastery 教导我们总是要尝试突破自我。
- Anteing Up (提高赌注) 则可以把 mastery (精益求精) 转变成对手难以望其项背的卓越境界。
- 而当盛世不再，便开始进入core cracks的重建阶段。
- 之后我们在心理上必须做好 move on 的准备，或者真的换一个环境，尝试东山再起。
Part 2：Key Takeaways
第二部份是自己看完书的三点感想：
【Be Coachable】
书中有一句话说得很好：“Talent is only a starting point in this business.” 能够有幸在篮球的最高殿堂 NBA 打球，只是代表残酷竞争的开端而已。总是会遇上天份比你更好，体能比你劲爆的球员，因此除了日复一日的练习之外，你还要愿意接受队上老将或者教练的建议。因为自我的进步不是花费时间而已，还要用对方法。而旁观者有时候比你更能客观看出真正的问题点。职场上也是如此，当你自认从事相同职务多年，什么都懂，不肯虚心参考别人意见，或者不愿询问他人时，那你就失去更上一层楼的契机。更糟的是你继续我行我素，搞到最后同事都不想点出你的缺点。所以不管你有多久的年资，只要身段放软，虚心受教，也许年纪比你轻的、新来报到的、或者来自不同产业同事的意见都有参考的价值。
【Be a Good Assistant】
一支默契绝佳的篮球队了解彼此队友的习性，知道谁喜欢在哪边接球，以及习惯的进攻和传球方式，书本里面也用高效率的手术团队和迪斯尼动画公司当作例子： 在手术室里面，老经验的护士不用医生下令，就会主动递送所需的医疗器具；不用医生指导，就知道如何清洗伤口。而动画工作室里面，每个设计人员都清楚其他人的下一个动作，几乎都靠肢体语言或眼神交流在做沟通。同样的道理，我们在公司里面常常有跨部门合作的机会，每次的任务都能让你更了解其他单位同仁的职务内容，明白他们的工作流程、瓶颈、压力以及难处，你才知道如何让他们更好做事，例如怎样的报告内容或者文件格式是他们需要的，什么时间点就应该提供数据给他们，因为需要几天的作业时间…等。而同仁寄送报告给秘书或老板也一样，如果事先就使用他们惯用的格式，就不用让他们费心调整；如果第一次交件时就写出他们想看的重点，就不必让他们退件再更改。以上的这些小动作，如果从头到尾相关的部门都能替下一关的人着想，除了可以让大家更省事，相对也会提升整体工作的效率。
【It's not Easy Being a Champion】
在 NBA 里面，能够在 30 支队伍中脱颖而出是一件不简单的事情，卫冕更不容易，三连霸则是无比困难。而教练的职务更是劳心劳力，从季前训练营、82 场季赛、三轮的分区季后赛，以及总冠军赛，在这么长的时间里，对内方面要让球员团结一致，懂得激励球员，相同的言语和故事可能会让人听腻，一样的激将法可能只对菜鸟有效，所以要求新求变，针对每个人的个性去领导。对外方面要和其他 29 支队伍比赛，季后赛可能跟同一队连打七场，要适时针对对手策略做调整，以及准备好几套锦囊妙计或应变计划。而且这只是一个球季而已，如果待在同一支队伍，面对相同的球员，你在下一个球季还要有新花招，还能给他们重燃斗志的动力。
湖人队是 NBA 拿过第二多冠军的队伍，一共 16 次 (第一名是塞尔提克队的 17 次，第三名则是 Jordan 替公牛队拿下的 6 次)，读完这本书才了解光要拿一次冠军，从教练到球员所要付出的努力有多少，不管是心理或体能，无论是经验或态度。因为任务艰巨，成功的果实更加甜美。也只有透过这样的过程，你才能看清自己的潜能，以及知道和其他团队成员可以到达何种卓越的境界！
【The Winner Within】
虽然是 1994 出版的老书，仍有一读的价值。刚开始看觉得有点枯燥，后来愈读愈入迷，也决定写一篇感想。其实书中举出的业界实例不少，每一个章节还有摘录相关的名言佳句，不过碍于篇幅无法多加介绍。总结来说，本书的精神在于如何当一位「内在的赢家」，不管外在的变动和意外，始终清楚自己的目标和方向，从不停止让自己变得更好，并懂得和他人密切合作，牺牲小我，最终获得个人和团队的成功。
最后，附上书本最后一页 Riley 父亲送给他的话最为结尾，希望大家都能拥有这样的时刻，为自己的目标而战！
Every now and then, somewhere, some place, sometime, you are going to plant your feet, stand firm, and make a point about who you are and what you believe in. ~ Lee Riley
【延伸阅读】
之前看完两位 NCAA 大学男篮知名教练的书所写的感想：
『Wooden On Leadership / Wooden』读后感 – 伍登教练的领导哲学和人生智慧
『Leading With the Heart』读后感 – Coach K 的领导哲学
P.S. 无意找到这张照片，两位都曾担任湖人队总教练的 Pat Riley 和 Phil Jackson
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