作者是美国企管顾问公司 The Table Group 的总裁 Patrick M. Lencioni，用小说的形式描述退休的 CEO 利用十几年的管理心得去改造一家 Pizza 店，三个原则不但简单也适用于每个行业，整本书浅显易懂，很适合空降到一家新公司或者刚升任主管的人阅读，更有许多生活化的例子和做法可以仿效。
【The Three Signs of a Miserable Job】
大家都想找一份「好工作」，然而每个人对于「好工作」的定义不尽相同，但是大多数的人都知道什么是份「烂工作」：只想赶快下班，回家时带着很少的热情和很多的牢骚。作者认为「烂工作」和工作内容没有太大的关系，一位年薪千万的职业篮球员或许依然觉得工作很烂，在球馆里扫地的工友却能在工作中找到成就感，而不管在哪个行业，以下的三种迹象就是造成「烂工作」的原因：
1. 只是过客：如果不能被人家知道你是何许人物，人就无法感到充实。上级需要了解并欣赏每个员工的独特个性。
2. 与我何干：每个人都需要知道自己的工作和其他人有关连， 「有人受我影响」。 人人皆是如此。如果无法找到自己的工作和别人 (或是别的团体) 有什么关联的话，员工的满足感无法持续下去。
3. 不知好坏：员工能自行评量个人的进步和贡献多寡。如果他们的成功与否，是建筑在某人主管的意见或抱怨上，无论那个人造成的影响力多么正面，他们仍旧无法从工作中得到成就感。 ~『烂工作的三个迹象』<不烂的工作，就是好工作>
【Anonymity / 只是过客】
拒绝「只是过客」的方法 – 我认识你：要消除员工觉得自己像个隐形人、无名氏的感觉…就是去认识他们。花点时间，和每个人坐下来谈他们的生活……要有效地管理他人，必须具备某种程度的同理心，还得对员工做了些什么、有什么心事等等抱持好奇心，更要了解自己身为主管，能如何帮助他们成为更优秀的人……(员工) 他们每天起床是为了过生活，工作只是他们生活中的一部分。人们希望主管把他们当成人来管理，而不是单纯的工作人员。~『烂工作的三个迹象』<不烂的工作，就是好工作>
主管必须依靠部属来达成任务，但是如果不了解这些人的本质和生活，要怎么有效驱使部属心甘情愿地往目标迈进呢？「带人要带心」这个显而易见的道理，仍然有些主管不愿意做或者做不到，作者认为是受到以下的因素影响：
1) Political correctness / 政治正确性：在面试时不能问到太多关于隐私的问题 (注：在美国是如此，不过在台湾却可以什么都问)，所以当员工正式报到上班后，主管还是习惯保持安全距离，只把属下当成「员工」，而非一个跟自己一样是人生父母养的「人」。
2) Amnesia / 失忆症：换了位置换了脑袋是正常的，但是却忘了自己也曾是个新进员工，忘记身为一个主管，对于员工的自尊、热情和工作满足感有多大的影响力。
3) Fear of the "Touchy-Feely" / 害怕过于亲近：觉得主管就是要板起一张扑克脸，树立威严的形象，以及去主动关心员工很难为情。
4) Busy-ness / 拿忙碌当借口：有些主管宁愿在自己的办公桌埋头苦干或者到处开会，也不愿意花点时间跟员工聊聊，这种人比较适合当 individual contributor (个体工作者)，而不适合当一位领导者。「管理」对他们来说是额外的活动，殊不知「管理」是主管的全职工作，不是安排在例行工作之间的空档才去做的事情。
「管理」是什么？ 升任主管不见得已经拥有足够的管理技巧，仗着职称不见得就可以让底下的人百依百顺。所谓的「管理」必须要先「理」才能「管」，而「理」就是代表去「理解」(了解) 下面的员工。同一对父母所生的每一个小孩个性都会不同，更何况是一位主管所管辖的每一位员工。正因为每位属下都有不同的背景、个性和优缺点，所以主管必须花时间去认识他们，知道他们在工作之外是个怎么样的人，才能懂得如何针对个别员工付出关心。
【Irrelevance / 与我何干】
拒绝「与我何干」的方法 – 自问两个问题:所有的工作者…都得回答以下两个问题，来建立己身和工作和别人的关联：
1) 我帮助的人是谁？很多人的答案是上司…如果主管能够赞赏员工的所做所为，并对每个人解释，他们对于主管有多大意义，员工就能得到满足感和动力…因为害怕员工过度自满，主管会避免让员工知道员工对主管有多大的帮助。说来讽刺，这只会让员工以为主管把他们的努力视为理所当然…当主管不在意旁人的努力对主管的工作以及成就的影响，就是剥夺了员工觉得能影响别人人生的机会。
2) 我要怎么做才可以帮得上忙？客房服务人员为客人送上早餐时，奉上的不只是餐点，也令疲倦的旅客在历经舟车劳顿后，能觉得舒服些，进而大大地影响了旅客一整天的心情…如果主管说：「得了吧，客房服务人员就是要送早餐，这不过是本份，有什么伟大影响？」…主管不能看到员工工作的本质，并帮助员工了解他们帮助了谁，用什么方式改变了别人的人生，那么这些工作势必会变得毫无意义，变成烂透了的工作。 ~『烂工作的三个迹象』<不烂的工作，就是好工作>
书里面也有以秘书为例，提到主管可以说：「妳帮我整理主管会议上要发表的报告，做的超棒！公司头头们都相当印象深刻，要我跟妳说：干得好！而我要跟妳说：妳让我和整个部门在执行长面前表现杰出，谢谢你。」相信会让秘书体认到自己的工作价值以及得到肯定。
另外，魏德圣在『导演．巴莱』这本书里，提到电影「赛德克巴莱」拍摄的过程中，几度面临发不出薪水的窘境，外面还谣传电影拍不出来，让有意投资者却步， 团队士气降到谷底。因为演员们经常被导演骂，忍受不舒服的拍片环境，偶尔还遭受意外伤害，结果竟然还被欠薪水。他只好在电影才拍到一半时就召开记者会，并播放片段和幕后花絮，成功找回团队工作的力量。演员一旦看到这些片段和感受到外界的期待，就会觉得自己每天做的事情是有价值的，何其有幸可以参与一部具有文化、历史和时代意义的电影作品。
总之，一位主管必须帮助员工认知到自己所做的工作有多么重要，不是例行公事而已，更能够改变其他人的人生。
【Immeasurement / 不知好坏】
拒绝「不知好坏」的方法 – 我的表现我能评量：员工不知道自己做好做坏，会导致员工觉得模棱两可，过度依赖主管每天、每周或者每月对他们提出的主观判断…杰出的员工不会希望自己的成就是建筑在他人主观的想法之上，因为这样会迫使大家运用手腕，对主管百般讨好，这会让人倒尽胃口，更糟的是他们会因此失去掌握自己命运的机会。能够衡量自我贡献的员工，比起无法这么做的人，更能发展出责任感和成就感…树立有效的评量制度，关键在于找出员工能够直接影响的范围，并确保这些特定的评量项目和员工所服务的对象有关。 ~『烂工作的三个迹象』<不烂的工作，就是好工作>
管理学之父 Peter Drucker 说过：“If you can't measure it you can't manage it. / 如果事情不能衡量，就无法管理。” 所以首要任务是建立能够衡量的 KPI (绩效衡量指标)，企业大多采用可以完全量化的评量方式，而书中却提醒我们必须去除员工无法控制的变动因素，以及加入定性化指标的重要性。以 Pizza 店的得来速点餐人员为例，「点餐的量」和「顾客等候的时间」都非人员本身可以掌控，但是「正确无误处理多少份点餐」就是完全由个人细心度可以决定的。另外， 「让多少经过得来速窗口的顾客露出微笑」也是一个可以考虑的指标，只要几句问候或者赞美，就可以提升顾客的满意度。
【Three Questions to Ask Yourself】
本书最后建议主管要问自己可以减低烂工作迹象的三个问题：
1. 我真的了解我的员工吗？ (兴趣、闲暇娱乐、人生规划等)
2. 他们知道自己的工作对于其他人的影响吗？是用何种方式影响？
3. 他们知道如何衡量自己的工作成效吗？
接着就是发展一套可以执行的计划，例如简单的一对一面谈，或者是召开小组会议，让员工清楚知道你的用意，并和他们合作一起规划执行的方案。如果公司里的主管都可以做到这些，那就会得到许多好处：员工可以在工作中找到满足感，以本身的职业为荣，并认为自己获得肯定，所以会额外地付出心力充实工作相关的技能，并且愿意继续替公司效力，因为不见得能够找到带给他们类似感觉的工作。在公司方面，也节省了重新招募和训练员工的费用。另外，好的文化是会相互影响的，受到主管关心的员工，也会愿意去关切同事，协助他们解决困难，找到工作的价值，日积月累下来，就逐渐形成一个良好的企业文化。除了可以吸引更多人才加入公司之外，也变成一个难以被复制和抄袭的竞争优势，因为技术和策略可以在短时间之内模仿和追上，文化的塑造和培养则是需要主管投注大量的精力和时间，以及每位员工的努力。
【The Leader’s Responsibility】
身为一位主管，除了以上提到的三件事情 (了解下属、让他们知道自己能改变别人的人生、和他们一起研究如何评量自己的成功) 之外，我认为还必须体认到以下几点：
1. 深切认知到主管的影响力：书里面提到除了配偶，世界上没有人比主管更能体察员工的成就感以及内心想法。以时间面来看，员工每天和主管要相处的时间甚至比伴侣更长，所以主管必须知道自己可以给予员工很大的帮助或者伤害。例如有一家公司的环境和文化以及薪水都不错，但员工却选择离职，因为主管对自己漠不关心，不给任何协助，甚至还推员工去档子弹或者背黑锅，这样只会让员工每天下班时充满倦怠和挫折，开车回家的路上想对其他车子按喇叭，到了家里甚至会把负面的情绪扩展到伴侣和孩子身上，即使 EQ 再高的人，可以找到管道排解压力，日子一久，也难免维持在情绪低落的状态。相对来说，有人遇到了一位好主管，尽其所能替她卖命，甚至其他公司高薪挖角都不为所动。
2. 请把员工当「人」看：书里面有个比喻很贴切，有些主管对待员工就像「免洗餐具」，用完即丢。需要员工熬夜和假日加班的时候，就要求员工无条件配合，等到员工身体出现毛病时，又想办法找理由解雇。另外，主管以身作则带头冲是很好，但是不能以完全相同的标准来要求属下。例如单身没结婚的主管可以每天工作到晚上十一、二点，如果属下比自己早下班就心里不平衡，硬是要多想一些额外的工作加重他们的负担。但是员工可能有自己的伴侣和孩子需要陪伴，或者也有自己安排好的事情要忙，所以重点是客观地衡量工作完成的质量和成果，而非主观地用加班频率和时数来断定工作表现。
3. 要将心比心：Treat others as you wish to be treated. 自己想要怎么被对待，就怎么对待别人。我相信没有人会喜欢挨骂，尤其是涉及人身攻击的措词。假设一位副理在工程师报告产线状况时，不管是非对错，就先骂个狗血淋头，然后工程师想说明事情的原委时，也懒得听他们解释，直接叫他们闭嘴。试想如果经理也以相同的方式对待这位副理，那副理心中做何感想？再一路往上延伸，到了董事长或者总经理的阶层，难道因为身处最高的层级，掌握员工的生杀大权和薪水，就可以更肆无忌惮地辱骂底下的职员吗？
4. 公司文化的塑造：承接第三点，其实能力愈大，责任也愈大。身为公司的最高领导人，不应该是仗着职权去羞辱管理阶层和员工，而是要戒慎恐惧自己对于企业文化的影响。领导人必须先规划愿景和企业文化，然后筛选和录用符合和适应文化的人才，接着才是贯彻自己的理念和发挥影响力，上行下效。那么如果有一位很喜欢骂人，听不进去部属意见和采取高压统治的管理者，会对于公司造成什么影响呢？先从上对下的阶层关系来看，President以这种态度和方式对待director，director 如法炮制对待 manager，manager 也学着骂 assistant manager和工程师，工程师也如此对待助理。再从水平连结的部门关系来看，各部门之间也是用这种方式在沟通和处理事情，你敢凶我，我就比你更凶，开会时先提高音量吵了再说，事情能不能解决先放一边。对于一家小公司而言，由于规模不大，彼此之间接触的频率较高，相互影响的程度也会提高，所以负面的影响会扩展地更快，于是整个公司内部成天都是闹哄哄的，员工边做事情还要边忍受莫名的言语暴力，以及排解其他人的情绪问题。都还没共同团结抵御外敌，就已经因为内耗而筋疲力尽，长期来看，后果可能就是低落的工作效率、超高的离职率和下降的公司竞争力。
5. 愈是在上位者，愈要疼惜下面做事的人：这是长荣集团总裁张荣发在『铁意志和柔软心』书中提到的「职员第一」经营理念，因为老板虽然拿出本钱 (资金)，但是没有拼命的员工，本钱怎么会变大？所以他就算公司遭遇多大的困难，宁可自己低声下气借贷周转，也绝不欠员工薪水。虽然也曾因为不景气，针对长荣航空的员工减薪半年，但是等到景气回春之后，便把原本跟员工「借」的薪水都还回去，因为他认为钱的亏损是大环境使然，不是公司同仁不努力。身为一个领导者，他时时刻刻把对于员工的责任揽在自己身上，提醒自己还要养一大群员工，而且每位员工身上可能还负有对于一个家庭的责任。相反地，如果头家只顾自己吃香喝辣，荷包满满，压榨员工，也不惜才，那员工也不是非待在这边不可，所谓「良禽择木而栖，贤臣择主而侍」，不如到新的地方重新开始。
6. 「退场机制」的建立：不是从不解聘员工的公司就叫做「幸福企业」，就像书中提及的，即使大部分员工都可以接受主角的管理模式，但也有少数几位不能认同、达不到工作的要求，甚至危及公司的形象。如果经过辅导和观察仍无起色，就必须采取适当措施，必要时就要考虑解雇。因为放任专业能力有问题和工作态度不佳的管理阶层继续摆烂，不但会加重业务上有合作关系的同仁负担，更会上梁不正下梁歪，连带使下面的员工有样学样。久而久之，还会引起「劣币驱逐良币」的效应，真正想做事情和改革的人心灰意冷地离开公司，反而是只想混日子和养老的员工继续留下。
『烂工作的三个迹象』，主管看完能够学习到如何真诚地关心部属和帮助他们找到工作的意义；员工看完则可以学习到用正面的态度来看待目前的工作，自己能够做哪些努力和调整，是一本容易阅读又实用的好书。
P.S. 所谓「益友」，如入芝兰之室般，久之亦能沾染其香。谢谢「Nancy 粘」推荐我看这本书，自己还有许多需要修炼以及向妳学习的地方!
原文版封面
【The Three Signs of a Miserable Job】
大家都想找一份「好工作」，然而每个人对于「好工作」的定义不尽相同，但是大多数的人都知道什么是份「烂工作」：只想赶快下班，回家时带着很少的热情和很多的牢骚。作者认为「烂工作」和工作内容没有太大的关系，一位年薪千万的职业篮球员或许依然觉得工作很烂，在球馆里扫地的工友却能在工作中找到成就感，而不管在哪个行业，以下的三种迹象就是造成「烂工作」的原因：
1. 只是过客：如果不能被人家知道你是何许人物，人就无法感到充实。上级需要了解并欣赏每个员工的独特个性。
2. 与我何干：每个人都需要知道自己的工作和其他人有关连， 「有人受我影响」。 人人皆是如此。如果无法找到自己的工作和别人 (或是别的团体) 有什么关联的话，员工的满足感无法持续下去。
3. 不知好坏：员工能自行评量个人的进步和贡献多寡。如果他们的成功与否，是建筑在某人主管的意见或抱怨上，无论那个人造成的影响力多么正面，他们仍旧无法从工作中得到成就感。 ~『烂工作的三个迹象』<不烂的工作，就是好工作>
【Anonymity / 只是过客】
拒绝「只是过客」的方法 – 我认识你：要消除员工觉得自己像个隐形人、无名氏的感觉…就是去认识他们。花点时间，和每个人坐下来谈他们的生活……要有效地管理他人，必须具备某种程度的同理心，还得对员工做了些什么、有什么心事等等抱持好奇心，更要了解自己身为主管，能如何帮助他们成为更优秀的人……(员工) 他们每天起床是为了过生活，工作只是他们生活中的一部分。人们希望主管把他们当成人来管理，而不是单纯的工作人员。~『烂工作的三个迹象』<不烂的工作，就是好工作>
主管必须依靠部属来达成任务，但是如果不了解这些人的本质和生活，要怎么有效驱使部属心甘情愿地往目标迈进呢？「带人要带心」这个显而易见的道理，仍然有些主管不愿意做或者做不到，作者认为是受到以下的因素影响：
1) Political correctness / 政治正确性：在面试时不能问到太多关于隐私的问题 (注：在美国是如此，不过在台湾却可以什么都问)，所以当员工正式报到上班后，主管还是习惯保持安全距离，只把属下当成「员工」，而非一个跟自己一样是人生父母养的「人」。
2) Amnesia / 失忆症：换了位置换了脑袋是正常的，但是却忘了自己也曾是个新进员工，忘记身为一个主管，对于员工的自尊、热情和工作满足感有多大的影响力。
3) Fear of the "Touchy-Feely" / 害怕过于亲近：觉得主管就是要板起一张扑克脸，树立威严的形象，以及去主动关心员工很难为情。
4) Busy-ness / 拿忙碌当借口：有些主管宁愿在自己的办公桌埋头苦干或者到处开会，也不愿意花点时间跟员工聊聊，这种人比较适合当 individual contributor (个体工作者)，而不适合当一位领导者。「管理」对他们来说是额外的活动，殊不知「管理」是主管的全职工作，不是安排在例行工作之间的空档才去做的事情。
「管理」是什么？ 升任主管不见得已经拥有足够的管理技巧，仗着职称不见得就可以让底下的人百依百顺。所谓的「管理」必须要先「理」才能「管」，而「理」就是代表去「理解」(了解) 下面的员工。同一对父母所生的每一个小孩个性都会不同，更何况是一位主管所管辖的每一位员工。正因为每位属下都有不同的背景、个性和优缺点，所以主管必须花时间去认识他们，知道他们在工作之外是个怎么样的人，才能懂得如何针对个别员工付出关心。
【Irrelevance / 与我何干】
拒绝「与我何干」的方法 – 自问两个问题:所有的工作者…都得回答以下两个问题，来建立己身和工作和别人的关联：
1) 我帮助的人是谁？很多人的答案是上司…如果主管能够赞赏员工的所做所为，并对每个人解释，他们对于主管有多大意义，员工就能得到满足感和动力…因为害怕员工过度自满，主管会避免让员工知道员工对主管有多大的帮助。说来讽刺，这只会让员工以为主管把他们的努力视为理所当然…当主管不在意旁人的努力对主管的工作以及成就的影响，就是剥夺了员工觉得能影响别人人生的机会。
2) 我要怎么做才可以帮得上忙？客房服务人员为客人送上早餐时，奉上的不只是餐点，也令疲倦的旅客在历经舟车劳顿后，能觉得舒服些，进而大大地影响了旅客一整天的心情…如果主管说：「得了吧，客房服务人员就是要送早餐，这不过是本份，有什么伟大影响？」…主管不能看到员工工作的本质，并帮助员工了解他们帮助了谁，用什么方式改变了别人的人生，那么这些工作势必会变得毫无意义，变成烂透了的工作。 ~『烂工作的三个迹象』<不烂的工作，就是好工作>
书里面也有以秘书为例，提到主管可以说：「妳帮我整理主管会议上要发表的报告，做的超棒！公司头头们都相当印象深刻，要我跟妳说：干得好！而我要跟妳说：妳让我和整个部门在执行长面前表现杰出，谢谢你。」相信会让秘书体认到自己的工作价值以及得到肯定。
另外，魏德圣在『导演．巴莱』这本书里，提到电影「赛德克巴莱」拍摄的过程中，几度面临发不出薪水的窘境，外面还谣传电影拍不出来，让有意投资者却步， 团队士气降到谷底。因为演员们经常被导演骂，忍受不舒服的拍片环境，偶尔还遭受意外伤害，结果竟然还被欠薪水。他只好在电影才拍到一半时就召开记者会，并播放片段和幕后花絮，成功找回团队工作的力量。演员一旦看到这些片段和感受到外界的期待，就会觉得自己每天做的事情是有价值的，何其有幸可以参与一部具有文化、历史和时代意义的电影作品。
总之，一位主管必须帮助员工认知到自己所做的工作有多么重要，不是例行公事而已，更能够改变其他人的人生。
【Immeasurement / 不知好坏】
拒绝「不知好坏」的方法 – 我的表现我能评量：员工不知道自己做好做坏，会导致员工觉得模棱两可，过度依赖主管每天、每周或者每月对他们提出的主观判断…杰出的员工不会希望自己的成就是建筑在他人主观的想法之上，因为这样会迫使大家运用手腕，对主管百般讨好，这会让人倒尽胃口，更糟的是他们会因此失去掌握自己命运的机会。能够衡量自我贡献的员工，比起无法这么做的人，更能发展出责任感和成就感…树立有效的评量制度，关键在于找出员工能够直接影响的范围，并确保这些特定的评量项目和员工所服务的对象有关。 ~『烂工作的三个迹象』<不烂的工作，就是好工作>
管理学之父 Peter Drucker 说过：“If you can't measure it you can't manage it. / 如果事情不能衡量，就无法管理。” 所以首要任务是建立能够衡量的 KPI (绩效衡量指标)，企业大多采用可以完全量化的评量方式，而书中却提醒我们必须去除员工无法控制的变动因素，以及加入定性化指标的重要性。以 Pizza 店的得来速点餐人员为例，「点餐的量」和「顾客等候的时间」都非人员本身可以掌控，但是「正确无误处理多少份点餐」就是完全由个人细心度可以决定的。另外， 「让多少经过得来速窗口的顾客露出微笑」也是一个可以考虑的指标，只要几句问候或者赞美，就可以提升顾客的满意度。
【Three Questions to Ask Yourself】
本书最后建议主管要问自己可以减低烂工作迹象的三个问题：
1. 我真的了解我的员工吗？ (兴趣、闲暇娱乐、人生规划等)
2. 他们知道自己的工作对于其他人的影响吗？是用何种方式影响？
3. 他们知道如何衡量自己的工作成效吗？
接着就是发展一套可以执行的计划，例如简单的一对一面谈，或者是召开小组会议，让员工清楚知道你的用意，并和他们合作一起规划执行的方案。如果公司里的主管都可以做到这些，那就会得到许多好处：员工可以在工作中找到满足感，以本身的职业为荣，并认为自己获得肯定，所以会额外地付出心力充实工作相关的技能，并且愿意继续替公司效力，因为不见得能够找到带给他们类似感觉的工作。在公司方面，也节省了重新招募和训练员工的费用。另外，好的文化是会相互影响的，受到主管关心的员工，也会愿意去关切同事，协助他们解决困难，找到工作的价值，日积月累下来，就逐渐形成一个良好的企业文化。除了可以吸引更多人才加入公司之外，也变成一个难以被复制和抄袭的竞争优势，因为技术和策略可以在短时间之内模仿和追上，文化的塑造和培养则是需要主管投注大量的精力和时间，以及每位员工的努力。
【The Leader’s Responsibility】
身为一位主管，除了以上提到的三件事情 (了解下属、让他们知道自己能改变别人的人生、和他们一起研究如何评量自己的成功) 之外，我认为还必须体认到以下几点：
1. 深切认知到主管的影响力：书里面提到除了配偶，世界上没有人比主管更能体察员工的成就感以及内心想法。以时间面来看，员工每天和主管要相处的时间甚至比伴侣更长，所以主管必须知道自己可以给予员工很大的帮助或者伤害。例如有一家公司的环境和文化以及薪水都不错，但员工却选择离职，因为主管对自己漠不关心，不给任何协助，甚至还推员工去档子弹或者背黑锅，这样只会让员工每天下班时充满倦怠和挫折，开车回家的路上想对其他车子按喇叭，到了家里甚至会把负面的情绪扩展到伴侣和孩子身上，即使 EQ 再高的人，可以找到管道排解压力，日子一久，也难免维持在情绪低落的状态。相对来说，有人遇到了一位好主管，尽其所能替她卖命，甚至其他公司高薪挖角都不为所动。
2. 请把员工当「人」看：书里面有个比喻很贴切，有些主管对待员工就像「免洗餐具」，用完即丢。需要员工熬夜和假日加班的时候，就要求员工无条件配合，等到员工身体出现毛病时，又想办法找理由解雇。另外，主管以身作则带头冲是很好，但是不能以完全相同的标准来要求属下。例如单身没结婚的主管可以每天工作到晚上十一、二点，如果属下比自己早下班就心里不平衡，硬是要多想一些额外的工作加重他们的负担。但是员工可能有自己的伴侣和孩子需要陪伴，或者也有自己安排好的事情要忙，所以重点是客观地衡量工作完成的质量和成果，而非主观地用加班频率和时数来断定工作表现。
3. 要将心比心：Treat others as you wish to be treated. 自己想要怎么被对待，就怎么对待别人。我相信没有人会喜欢挨骂，尤其是涉及人身攻击的措词。假设一位副理在工程师报告产线状况时，不管是非对错，就先骂个狗血淋头，然后工程师想说明事情的原委时，也懒得听他们解释，直接叫他们闭嘴。试想如果经理也以相同的方式对待这位副理，那副理心中做何感想？再一路往上延伸，到了董事长或者总经理的阶层，难道因为身处最高的层级，掌握员工的生杀大权和薪水，就可以更肆无忌惮地辱骂底下的职员吗？
4. 公司文化的塑造：承接第三点，其实能力愈大，责任也愈大。身为公司的最高领导人，不应该是仗着职权去羞辱管理阶层和员工，而是要戒慎恐惧自己对于企业文化的影响。领导人必须先规划愿景和企业文化，然后筛选和录用符合和适应文化的人才，接着才是贯彻自己的理念和发挥影响力，上行下效。那么如果有一位很喜欢骂人，听不进去部属意见和采取高压统治的管理者，会对于公司造成什么影响呢？先从上对下的阶层关系来看，President以这种态度和方式对待director，director 如法炮制对待 manager，manager 也学着骂 assistant manager和工程师，工程师也如此对待助理。再从水平连结的部门关系来看，各部门之间也是用这种方式在沟通和处理事情，你敢凶我，我就比你更凶，开会时先提高音量吵了再说，事情能不能解决先放一边。对于一家小公司而言，由于规模不大，彼此之间接触的频率较高，相互影响的程度也会提高，所以负面的影响会扩展地更快，于是整个公司内部成天都是闹哄哄的，员工边做事情还要边忍受莫名的言语暴力，以及排解其他人的情绪问题。都还没共同团结抵御外敌，就已经因为内耗而筋疲力尽，长期来看，后果可能就是低落的工作效率、超高的离职率和下降的公司竞争力。
5. 愈是在上位者，愈要疼惜下面做事的人：这是长荣集团总裁张荣发在『铁意志和柔软心』书中提到的「职员第一」经营理念，因为老板虽然拿出本钱 (资金)，但是没有拼命的员工，本钱怎么会变大？所以他就算公司遭遇多大的困难，宁可自己低声下气借贷周转，也绝不欠员工薪水。虽然也曾因为不景气，针对长荣航空的员工减薪半年，但是等到景气回春之后，便把原本跟员工「借」的薪水都还回去，因为他认为钱的亏损是大环境使然，不是公司同仁不努力。身为一个领导者，他时时刻刻把对于员工的责任揽在自己身上，提醒自己还要养一大群员工，而且每位员工身上可能还负有对于一个家庭的责任。相反地，如果头家只顾自己吃香喝辣，荷包满满，压榨员工，也不惜才，那员工也不是非待在这边不可，所谓「良禽择木而栖，贤臣择主而侍」，不如到新的地方重新开始。
6. 「退场机制」的建立：不是从不解聘员工的公司就叫做「幸福企业」，就像书中提及的，即使大部分员工都可以接受主角的管理模式，但也有少数几位不能认同、达不到工作的要求，甚至危及公司的形象。如果经过辅导和观察仍无起色，就必须采取适当措施，必要时就要考虑解雇。因为放任专业能力有问题和工作态度不佳的管理阶层继续摆烂，不但会加重业务上有合作关系的同仁负担，更会上梁不正下梁歪，连带使下面的员工有样学样。久而久之，还会引起「劣币驱逐良币」的效应，真正想做事情和改革的人心灰意冷地离开公司，反而是只想混日子和养老的员工继续留下。
『烂工作的三个迹象』，主管看完能够学习到如何真诚地关心部属和帮助他们找到工作的意义；员工看完则可以学习到用正面的态度来看待目前的工作，自己能够做哪些努力和调整，是一本容易阅读又实用的好书。
P.S. 所谓「益友」，如入芝兰之室般，久之亦能沾染其香。谢谢「Nancy 粘」推荐我看这本书，自己还有许多需要修炼以及向妳学习的地方!
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