看超級英雄電影時,我對第一集或前傳最感興趣;讀武俠小說時,我對主角閉關練功的過程最為好奇,反正最後一定有超能力或好武功,重點是受到什麼啟發,以及如何自我突破。看這本書之前,對華為的認識僅限於智慧型手機(去年全球手機銷售量第三名,僅次於三星和蘋果),不知道有將近三十年的歷史,是資訊與通訊解決方案的提供者,產品和服務遍及全球 170 個國家,員工人數超過十七萬。而一切的起源,只是一位剛退伍的四十四歲中年大叔,和幾位夥伴從公寓創業開始…

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兩位作者在華為擔任公司顧問,除了他們寫的內容,還收錄其他雜誌或周刊的報導,有些描述和觀念難免重複,整理之後我分成三個部份:

Part 1:三個根本保障
Part 2:成功方程式
Part 3:個人感想



Part 1:三個根本保障

華為把公司以往的發展實踐定義為鐵三角:

1. 以客戶為中心
2. 以奮鬥者為本
3. 長期堅持艱苦奮鬥

「以客戶為中心」是「長期堅持艱苦奮鬥」的方向;「艱苦奮鬥」是實現「以客戶為中心」的手段和途徑;「以奮鬥者為本」是驅動「長期堅持艱苦奮鬥」的活力泉源,和保持「以客戶為中心」的內在動力。

【以奮鬥者為本】

1991 年華為決定生產自有品牌的新型用戶程式控制交換機,五十多位研發人員都在同一棟大樓的三樓一起工作和吃住,十幾張床一字排開,床不夠就在地上舖張保麗龍板或紙板睡覺,醒來又接著工作。其中一位工程師累到眼角膜掉了,住院手術才保住視力,靠著這樣的奮鬥,當年年底終於測試成功出貨,免於公司破產的命運。

而早期的華為,新進員工報到當天要領一條毛巾被和床墊,累了就席地而睡,睡醒了又繼續開發、驗證或測試,沒有白天和黑夜,沒有周末和假日。

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既然要員工日以繼夜地拼命,相對的獎賞是少不了的,除了高出同業許多的薪水,華為創始人任正非設計員工持股制度,自己僅占 1.42%,其餘的 98.58% 都為員工持有,高於王品集團的 80%,他稀釋自己的股票,激勵更多人加入華為。任正非還直接形容這種作法是「分贓文化」,海盜老大率領大小海盜,掠奪金銀財寶,公平是建立在「多勞多得」的原則之上,吸引特別飢渴的人加入,追隨者和加盟者愈來愈多。

這種文化行之有年會帶來什麼後遺症?對員工來說,是「沉澱層」的出現;對老闆來說,是「領袖崇拜」的現象。

1.辭職門事件

任正非說:「在奮鬥這個問題上我們不容妥協,不奮鬥的人,明哲保身的人,該淘汰就堅決淘汰,否則無法保證公司的長治久安。」

「華為的員工這麼年輕又有錢,如果懈怠了,就淘汰出去…大多數員工都懈怠了,就再招一群胸有大志,身無分文的人重新創業。」

年資超過十年的人,工作表現不好,光靠累積股利就能過著優渥的生活,變成阻礙公司成長的「沉澱層」。華為的因應對策是在 1996 和 2007 年分別發起集體請辭的運動,每一次都包括將近七千名高中階幹部和員工。 2007 年那一次只要年資滿八年的員工,自願提出辭呈就可獲得賠償金;有意願留任者,公司會再次聘用,簽訂一到三年的勞動合約,員工的持有股份不變,但職位和年資按照該年的績效重新計算,安於現狀、不奮鬥的老員工就被下調,工號也重新排列,任正非的工號變成十二萬多,既保全了資深員工身為股東的權益,又讓新血有機會升職。

2.放權制度

所有強人領導的公司都有一個毛病,就是人在公司在,一旦領導人身體出問題或意外過世,整個營運就兵荒馬亂。任正非用以下措施確保華為不會成為一人公司,並透過制度和流程,削減主管的權力。

1) 培養接班人:他年紀快 70 歲時,知道自己不可能永遠領導華為,挑選出三位高層主管,每一位輪流擔任半年的 CEO。

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2) 虛位領袖制:任正非和輪值 CEO 屬於虛位領袖,沒有決策權,剩下否決權和彈劾權,一年大概用兩三次而已。否決之後董事會要重新提出新方案,用意是怕快速決策,犯下重大錯誤。另外,幹部任用採取一票否決制,包括任正非和任何人在內,都不能單獨決定任用與否,必須經過集體決策的過程。

3) 流程取代人制:任正非本人的門卡在許多研發和資料中心沒有權限,因為流程沒有賦予他出現在這些地方的權力。他認為領導者的功用在於建立流程和制定戰略,並非執行面的工作。

3.允許異見

任正非說:「允許異見,就是戰略儲備」,他主張組織要有反對的力量存在,尤其是技術上的反對。還有,他覺得決策愈透明,愈能聽到來自員工的好建議,比少數人決策更不易出錯。

1) 自我批判委員會:成立此委員會的目的是避免故步自封,並確認批判內容不流於形式,不會用偏和走偏,以及確保幹部虛心接受批評。針對群眾沒意見的幹部要重點審查,意見很大的幹部要分門別類進行識別和處理。

2) 藍軍參謀部:主要功能包括從不同角度檢視公司的戰略和技術發展、負責在公司各層面建立紅藍軍對抗機制 (辯論或模擬方式)、協助各運營中心的藍軍部建設,共享經驗和能力。

3) 心聲社區:所有員工可以在此自由論壇發表對公司的各種言論,任意批評每一位領導者,而公司的新政策也會先放在論壇,請大家給意見或評論,再按專題彙總成《公司問題》,發給高階主管反省。

4) 接受採訪:任何員工都能自由接受記者採訪,說錯觀點無所謂,只要講的是事實。任正非更強調負責媒體關係的人要敢說話,一年說錯兩次沒關係,假如說兩句錯話組織就垮掉了,證明這個組織不值錢。


【以客戶為中心】

任正非出身貧窮家庭,在家排行老大,為了和父母一起照顧六個兄弟姊妹,實施嚴格分飯制,秉持「大家一起活」的意念,創業後他理所當然把員工和客戶視為生命共同體。在華為四大戰略中,第一條就是:「為客戶服務是華為存在的唯一理由。」

1.替客戶省錢

其他電信商可能為了滿足消費者,推出五套不同技術標準的機台,不僅賺取設備費用,還有後續維修費用。華為把五套標準整合在一個機台,短期雖然少賺錢,長期來看客戶更願意維持合作關係,一起成長。

2.替客戶賣命

不是跟客戶點頭哈腰,而是提供及時和最好的服務。比起其他公司派四到五位工程師駐點,華為一次派遣十二人的團隊,當場和客戶討論,研發更適合的產品,就算地點在非洲吉力馬札羅火山,也是客戶一通電話就派人飛到現場。另外,無論是利比亞內戰、阿爾及利亞大地震或印度孟買恐怖襲擊,華為員工都堅守崗位,不但沒有撤走,還去客戶工作地點,徹夜完成產品升級計畫。日本福島發生核災時,自願前往日本搶通基地台的員工還一度過多,要經過身體和心理素質篩選,才能被派往現場。

3.腦袋對客戶

為了強調客戶至上的文化,任正非不斷對員工說:「你們腦袋要對著客戶,屁股要對著老闆」,員工要思考客戶需求,不該花心力討好老闆。針對管理階層,提醒他們即使下屬屁股對著自己,感到不舒服仍要善待他們。此外,明文禁止上司接受屬下招待,更不該到機場接機,包括任正非在內,所有高階主管出差都是直接搭乘計程車到開會地點,不希望員工費心去安排老闆的行程。


Part 2:成功方程式

華為創業之初,是典型的四無企業 (無資金,無產品,無人才,無技術),到底怎麼變成全球通訊龍頭?

【領導哲學】

1. 制定公司策略:任正非對技術和市場都不在行,可是他充分授權讓底下的人發揮,自己負責思考,除了廣讀群書,更結合中國和西方的管理哲學,塑造華為文化,制定公司政策。更重要的是,他經常自我檢討和批判,定期調整最適合公司的作法。

2. 訓練高階主管:任正非認為帶兵打仗升職的主管都有個毛病,就是下面的人做不好就拿槍往前衝,沒辦法從制高點思考全局。因此他砍斷主管的手腳,讓他們失去作戰能力,只能讓下面的人去做事。另外,定期和高階幹部開「戰略務虛會」,逼他們多動腦少動手,地點選在風景區,第一天是腦力激盪和開放討論,每個主管都能和任正非或其他人爭辯,第二天則聚焦特定主題,再把結論傳達給相關部門主管聽取意見,最後才形成中長期策略。

3. 忍受孤獨寂寞:任正非對外不是客戶不見,和政府官員沒有私交,在中國企業多半靠關係做生意時,他堅持不走後門,專心做好技術研發;對內他刻意和基層員工保持距離,沒有親信心腹,杜絕逢迎拍馬,更痛恨有人在組織裡結黨結派;私生活方面沒什麼朋友,很少交際應酬,時間都用在閱讀和思考。

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【公司策略】

1. 研發才是王道:任正非當年找五個股東,大家湊了兩萬元人民幣,在一棟公寓內創業,代理香港公司生產的交換機。兩年後該公司被國有企業併購,代理權被取消,讓他決定喉頭永遠不能被人掐住,帶領五十多人研發出自有產品。

2. 鄉村包圍都市:解放軍出身的任正非仿效毛澤東的戰術,又稱「雞肋戰術」,從外商不放在眼裡的邊疆地帶和小企業著手,以低廉價格和優良服務換取市場。

3. 專注做一件事:二十五年以來華為堅持只做一件事情—通訊製造,不做商業地產,不跨足其他產業,讓資源充分集中,相信做到最好就會成功。

4. 維持研發實力: 1991 年起華為開始以銷售額的 10% 投入研發, 2011 年銷售額達到人民幣兩千億元時,依舊維持 10% 的研發經費,這十分之一的比率是不容削減的。至 2012 年 10 月,研發團隊將近佔全公司員工的一半比例,超過七萬人,每天都能創造三到五項技術專利。

5. 和政治做切割:任正非自己沒有任何跟政治相關的角色,也規定員工不得上街遊行或發表政治言論,要華為成為純粹的商人(通訊製造商),政商完全分離。

6. 沒有上市時間:華為創立至今將近三十年,仍沒有確定上市的時間表。任正非的考量是怕員工一夕暴富,失去鬥志;其次是股權結構分散,不讓資本投資者輕易取得決策權;最後是華為以十年為單位規劃未來,不想被資本市場的短期波動所影響。

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7. 和敵人們握手:天下沒有永遠的朋友或敵人,華為曾經和 NEC、松下、西門子、賽門鐵克、美國 3Com 合資成立公司,以及跟摩托羅拉密切合作。


【員工管理】

1. 高薪分紅:公司總部在偏僻的深圳,不比上海和北京,因此用高額起薪吸引求職者,工作一年後績效達標,就有配股分紅的資格,還有年終獎金,這些跟職位高低無關,一切都看績效而定。例如年資超過十六年的員工由於績效差,完全沒有年終獎金;拿下大訂單的產品經理,獎金則有上百萬人民幣。

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2. 充分授權:高薪和獎金的激勵效果有限,但有得以發揮的舞台,工作起來就格外有動力。 30 歲的產品經理在華為可以跟緬甸政府簽下一張二十億美元的合約,從組團隊、找資源、聘請當地勞工都是一個人說了算。另外,有些主管不到四十歲,已經統管四千位研發工程師。

3. 團隊合作:華為用兩個方法來避免內鬥,不是鬥垮上面的人就可以接班。第一個是「團隊績效」,做不好不是一個人下台,是整個團隊一起下台;第二個是「之字升遷」,而非直上直下的升遷方式。員工想往上爬,必須歷練不同部門 (像供應鏈、採購、終端產品…等),以及到海外艱苦環境長期駐點。每一個部門的績效都要達標,才有下一次的調動機會,否則就是降階留級。背後的考量是主管能體會到不同部門的立場,並避免某人在同一部門待太久,拉黨結派。

4. 組織文化:華為宣導高層要有「使命感」,因為物質利益已經不具意義,對於工作的熱愛是每天奮鬥的動力;中層要有「危機感」,團隊帶不好,任務做不好,就被調職或降級,等工作績效或熱情提升,才有機會再得到提拔;基層要有「飢餓感」,渴望獎金、股票、晉升和成功。


Part 3:個人感想

【電子業的宿命】

任正非說:「誰教你做企業呢? 企業不奮鬥就只有死路一條。」

「一天不奮鬥,就可能出局;三天不學習,就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特。」

華為高層主管說:「睜眼閉眼都是噩夢,二十年來天天如此,選擇通信這一行,就永遠別想睡安穩覺…」

書本中提到工業中最難管理的是電子工業,傳統產業例如汽車業的發展,受到鋼鐵和石油等天然資源限制,電子業的生產原料是取之不盡的軟體代碼和數學邏輯,而且技術更替和產業變化迅速,隨時都可能被淘汰。

外在的競爭壓力驅使華為的員工沒日沒夜地加班,所有高階主管除了在飛機上,必須二十四小時開機,不管在國內或國外,有電話必接。華為的董事會和經營管理團隊成員,約三分之一有各種和精神有關的疾病,最普遍是焦慮症,其次是高血壓、高血糖、憂鬱症,甚至查不出原因的病症。

以自己的經驗來看,從第一份工作在消費性電子產業服務,後來到面板業,以及現在的晶片設計業,無論外商或台商,平日和假日加班都是家常便飯。網路和智慧型手機的崛起,以及隨身攜帶公務手機,更讓工作地點無分公司或家裡、國內或國外、上班或休假。只要在電子業一天,那種壓力不是如影隨形,因為影子要有光線才會出現,而是無形的手銬和腳鐐,時時刻刻擔心漏看哪一封 email,或者忽然出了什麼問題。真的要對電子業的員工致上最高敬意,額外投入工時讓產品如期或提前上市,同時也要感謝家人們的體諒和支持,讓另一半能專心在公司奮鬥。至於工作和生活平衡的問題,在電子業沒有最佳解,或者根本沒有答案,每位員工不管單身或已婚,要自己試著在上班時間內找出更有效率的工作方式 (流程優化能幫上忙),以及注意健康,從控制飲食和定期運動雙管齊下。


【去除組織毒瘤】

華為內部的文宣:「前路茫茫充滿變數,非常的不確定,公司沒法保證自己長期存活下去,因此不可能承諾保證員工一輩子,也不可能容忍懶人,因為這樣就是對奮鬥者、貢獻者的不公平,這樣對奮鬥者和貢獻者就不是激勵而是抑制。」

任正非提到參觀日本松下電工時,到處都張貼一幅海報,圖案是即將撞上冰山的巨輪,上面寫著:「能挽救這條船的,唯有你!」讓他印象很深刻,經常跟團隊強調永不停止奮鬥。

任正非出生的年代遠在七十多年前,小時候的他吃不起一顆白饅頭,因此對於成功異常飢渴,自成立華為的第一天起,他就成了怕死之人,沒有一天不憂慮,想盡辦法活下來。

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現代社會的經濟條件大為改善,豐衣足食,很難靠先天環境培養出類似的危機感,而海報看久了,口號喊久了,員工都會漸漸沒感覺,光靠主管每天耳提面命,定期發送 email 或雜誌,效果非常有限,最有效的應該是員工的自我體認,被動的人只好仰賴降職或淘汰制度:

1. 以主管來看,通常公司都有晉升制度,會拔擢績效較好的人升職,有些甚至不看年資。相對來說,較少執行降職制度,原因之一可能是沒有接替人選,這是平時就要規劃的。

2. 以部屬來看,少年得志大不幸,剛出社會沒幾年,就領取高薪和分紅,即使初期有卓越貢獻,幾年下來公司沒有要求,自己沒有警惕,就開始打混摸魚,沒有檢討本身收入和貢獻不符,還不滿意每次調薪。我認同定期淘汰不適任員工的作法,部門內要是出現很混的人,無論原因為何 (懶惰成性、不缺錢用或皇親國戚),不是交代無關緊要的工作就沒事,那是跟毒瘤一樣的存在,比他 (她) 更拼命的同事會感到不公平,工作分配不均;而新進員工難免有樣學樣,好的東西還沒學到,就先學習壞榜樣,影響整個部門氣氛和士氣。

3. 以新人來看,進入公司的第一天就要建立正確心態。一家公司闖出名聲,提供分紅,全是創業元老和資深員工的汗馬功勞,不是進來只想分一杯羹,或者在公司的招牌下混口飯吃,發現走下坡立刻跳槽。既然一到任就得到公司的資源和訓練,還能領到薪水,除了感恩之餘,要思考自己能多快讓工作上手,替公司做出貢獻。這條船沉了,是大家一起沉,要有同舟共濟的使命感。


【推動組織變革】

英雄或海盜文化,是華為發跡和成功的關鍵,然而公司步入成熟期和秩序化階段時,就必須剝奪和再分配權力。於是在成立滿十年的 1997 年,華為導入了地震式的變革,聘請各大外商公司,打造以客戶需求為本的流程和管理體系,尤其是 IBM 的 IPD (Integrated Product Development) 流程,五年斥資五千萬美元,往後的十四年中,抵制或不適應流程而離職,或被降職和免職的中高級幹部多達百人以上。任正非堅持顧問才有權力決定變更流程,等到理解透徹了,十年或二十年之後再採納內部建議。另外,推動變革的核心小組是每個月任命一次,淘汰思想怠惰者,引進積極學習者。

華為從最早的五十多人,到 2015 年的十七多萬名員工,不可能沿用同一套管理方法。面對外在的情勢變動,以及內在的怠惰人性,定期變革是必要的。我認為一家公司的變革至少能從幾個方面下手:

1. 系統變革:某些系統只適用小公司的規模,當需求愈來愈複雜,系統要做出對應的更新,尤其是不同系統之間的整合,與其讓每位員工都浪費時間在重複操作或多餘步驟,不如開發更為人性化的介面。

2. 流程變革:華為主張的流程化就是「標準化,程式化,表格化,但絕不是僵化!」現有流程要檢討哪裡可以優化,並配合公司方針做出對應改變,例如華為透過流程降低高階主管的決策權力。

3. 產品變革:電子業的產品生命週期短,當然產品規劃要跟著推陳出新,例如以隨身碟起家的公司,開始推出 SD 卡、eMMC (Embedded Multi Media Card / 嵌入式多媒體記憶卡) 或 SSD (Solid-state drive / 固態硬碟)。

4. 文件變革:以前公司的檔案、文件或規格書是有就過關,面對國際客戶的要求,除了格式要統一,內容要更加專業,隨著跟客戶長期合作培養出來的默契,第一版的文件就應包含對方會想知道的東西。此外,版本控管或文件保存要有所規範,絕不是為了稽核才做 paperwork,是平常就確實做好。

5. 訓練變革:組織愈來愈龐大,業務愈來愈複雜,系統愈來愈多元,新人融入環境和工作上手的時間也愈長,因此新人訓練格外重要,包括瞭解整個公司的組織架構、各部門執掌,以及專業職能的訓練。尤其職務上的訓練要更有組織和系統化,才能一次訓練多位新人,並在短期內收到效果。

6. 人員變革:所有的東西都變,但人的心態不變,什麼也不會改變。前面有提過,不想變的員工就該考量是否有留任的必要。


【培養接班人選】

任正非是迫於年紀,推動輪值 CEO 計畫,其實一家公司的領導人年紀再輕,身體再好,也難保意外不會發生。假設最高領導人和一群高階主管搭機出差,不幸罹難,公司有危機小組和接班人選嗎?就算有,他們真的有辦法稱職處理全部事務嗎?接班人不同於代理人,需要更多時間訓練和培養,不光要有,最好還不只一位,可能有人最終證明不適任,或者中途跳槽。總之沒有起心動念的話,做出對應規劃,就是一個潛在的可怕危機。

去除意外因素不談,領導人一人扛下所有關鍵事務仍有缺點,人難免有休假或生病的時候,總是需要別人幫忙處理公事。


【企業歷史傳記】

每一家企業的成功都是因為克服許多難關,不過當時對策有對應的時空、背景、條件和限制,不見得能百分之百複製到另一家公司。更何況,大公司有大公司的做法,小公司有小公司的做法,像大公司可以一個產品由兩個專案小組負責,互拚績效,小公司就是同一個小組負責不同產品, 所以這一類的書能夠作為參考,不能全部套用。有些做法可以學習,有些觀念帶來啟發,最終仍要以公司的現況和文化為主,再做出最適合的變革。

 


【 活下去,是最大的動力】

看完整本書印象最深的就是任正非的「怕死」心態,造就他沒有一天不奮鬥的態度,以及讓全體員工都跟他一樣拼命。假如一家公司成立超過十年,沒人能保證會有下一個十年,每一年都可能是最後一年,廠房不斷擴增,設備不斷添購,人員不斷增加,全是不見得能回收的投資,萬一關鍵產品延後上市,或者重要客戶終止合作,都可能讓營運很快走下坡。員工能做的,就是從改變心態做起,每天來到辦公室時,提醒自己找回工作的初心,以及跟公司共存亡的體認。公司絕非養老院或慈善機構,自己想想是來等下班,還是來奮鬥?是來等領錢,還是來貢獻?唯有愈來愈多人認知到這一點,工作態度才會更積極,公司才有機會生存下去。

 

P.S. 本書出版於 2013 年,因此相關統計到該年為止,在 2017 年 1 月已經是初版 6 刷。簡體版書名為《下一個倒下的會不會是華為》。

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看看其他知名企業的成功之道:

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