《The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of AMAZON / 貝佐斯傳 / 什麼都能賣--貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》讀後感想

自傳類的書籍我都偏好買主角本人寫的，通常要等到退休或晚年時期才能如願，這本書在 2013 年出版， Brad Stone 在過去十年間訪問過 Amazon 的 CEO：Jeff Bezos 幾次，並在他同意下面談在職和離職的高階主管和員工，足足超過三百次之多，書中完整描述 Bezos 的成長背景、Amazon 的誕生和發展經過，以及獨特的企業文化，加上我本身是 Amazon 的忠實顧客，一在誠品書店看到這本特價書，便毫不猶豫拿去結帳。

Part 1: About Jeff Bezos and Amazon

Theodore John Jorgensen 是馬戲團中最好的獨輪腳踏車表演者之一，十八歲那年和懷孕的 Jacklyn Gise 結婚，出生的孩子取名為 Jeffrey Preston Jorgensen。多年後 Jacklyn再婚嫁給來自古巴的 Miguel Bezos，才改名為 Jeffrey Preston Bezos (以下簡稱Bezos)。 Miguel 在 Exxon 擔任石油工程師，他苦幹實幹的工作態度、對於美國自由和機會的熱愛，都深深影響著 Bezos。

Bezos 從兒童時期就顯露他聰穎的天賦和專注的習慣。三歲時堅持要睡床上，於是拿著螺絲起子拆解嬰兒床。有一次媽媽帶他到公園玩旋轉船，其他的孩子開心地跟父母揮手時，他瞪大眼睛研究軸承運作的機械原理。就讀幼兒學校時， Bezos 總是全神貫注於有興趣的事情，老師時常要把他連同椅子拔起來，帶去下一個活動地點。十歲那一年，當他坐在汽車後座時，根據聽過的反抽菸廣告數據，在腦中簡單計算後跟祖母說：“按照現在的吸菸習慣，妳的壽命將會減少九年！”在他十二歲時，上完數學課之後，發明替六年級老師打績效的評估表，並和同學們一同製作圖表。

Bezos 擁有 Princeton 大學的電機電腦學士學歷，後來替 D.E. Shaw 投資管理公司服務，和同事 David Shaw 每週抽空研究新興科技和商機，包括線上交易股票和債卷，還有想出”Everything Store”的概念。 Bezos 估計網路的年成長率高達 2300%，而在眾多物品裡面，最適合販售的就是書本，因為同一本書不會跟不同賣家購買有所差別，同時線上書店能瀏覽的數量遠多於實體店鋪。他覺得機不可失，興起創業的念頭。 David 說 D.E. Shaw 將來會和 Bezos的新公司競爭，而且已經任職 7 年多升到副總，最好選擇留下。 Bezos 的父母也勸他不要衝動，先用晚上和週末的時間經營副業。

然而他有非走不可的理由，曾在 2010 年於母校的畢業典禮上演講:

"When you are eighty years old, and in a quiet moment of reflection narrating for only yourself the most personal version of your life story, the telling that will be most compact and meaningful will be the series choices you have made. In the end, we are your choices."

Bezos 認為當自己八十歲時，不會在意 30 歲那年於最糟的時機離職，連帶放棄華爾街的分紅，但是如果他沒有勇敢追隨心中的熱情，一定會萬分悔恨。

Bezos 毅然決然踏上創業之路，並根據幾個理由，選擇新公司成立在 Seattle：能吸引University of Washington 的電腦科學系畢業生、營業稅比加州或紐約等大州還低、靠近大型書本批發商 Ingram 的倉庫等。 Amazon 創立一年後的 1995 年， Bezos 的雙親援助 10 萬美金，他明確告知會有七成的可能性以失敗收場，不要感恩節時不讓自己回家。同年在面對六十位投資者的會議上，他傳達相同的訊息，雖然公司成功的機率很低，第一年就虧損超過 5 萬美金，今年預計虧 30 萬美金，可是估計 2000 年的銷售額至少有七千四百萬元 (實際為16.4億)。

草創初期 Amazon 收到顧客訂單後，因為沒有存貨，必須跟批發書買書。可是一次最少訂購量為十本，Bezos 靈機一動，訂了冷門、破舊又缺貨的書籍九本，外加一本真正需要的書，不但解決問題，批發商還要致歉說其餘書本沒有庫存。買到書之後重新包裝，最後由 Bezos或其他夥伴拿去 UPS 或郵局寄送，至少需要一週，冷門書籍則需數週之久。而 Bezos 認為要創造和實體書店的差異化，就是在網站加上感想或評論。當別人擔心負評會影響銷售時，他說:

"I think we don't make money when we sell things. We make money when we help customers make purchase decisions."

從此「以客為尊」的觀念變成 Amazon 根深蒂固的文化，接下來的十幾年，公司在 Bezos 的領導下日漸壯大，先開賣CD和 DVD，再完成上市計畫，並撐過網路泡沫化危機，如今已經離當初”Everything Store”的理念愈來愈近，進入首頁可看到從 A 開頭一直到 W 的商品類別，包括衣服、3C 產品、珠寶、鞋子、玩具、化妝品和廚具等，甚至有賣雜貨和生鮮食品的 Amazon Fresh 網站。

Bezos 曾說 Amazon 的獨特之處在於它重視客戶福祉、從事長期規劃，同時身為創新者。相反地，其他公司關注競爭者更甚客戶，只願意投資短期回收的專案，並且不想冒險，做個追隨者就好。以下分別就這三點詳細說明：

【Customer-centric】

Bezos 本身對於追求客戶滿意有永不停歇的狂熱，讓我們檢視 Amazon 做了哪些努力:

1.價錢：曾經在哈利波特新書上市之前，提供預購享有6折的優惠。書籍除了在 Amazon 購買，還有類似 ebay 或 Yahoo 拍賣的平台，消費者可以跟不同的網站或賣家下單。有些公司獨賣自家商品， Amazon 卻大方帶給我們更多的選擇。書本缺貨時，讀者能從其他管道買到書；此外，雖然失去一筆生意，但能跟對手收取佣金，並藉此研究為何能賣更低的價錢。當 Amazon 推出 AWS (Amazon Web Service) 雲端運算和伺服器租用服務時，也讓用戶享有低價折扣，原因是 Bezos 認為高利潤會使對手爭相砸下研發費用，分一杯羹，相較之下，低利潤帶來更多消費者。

2.寄送速度：Amazon 多年致力於「當天」送達的瘋狂目標，考慮過在紐約曼哈頓地區雇用學生，把熱銷商品放在公寓中，收到訂單後騎腳踏車送貨。 Bezos 還推動過「Noah's Ark / 諾亞方舟」計畫，每本新書都預購兩本納入庫存，無視大多數書籍永久堆放的風險，只想讓讀者能找到任何書和降低寄送時間。

這些雖然沒有付諸實行，但能感受到公司有多渴望讓目標成真。目前 Amazon 在美國許多州有物流中心 (Fulfillment Center)，歷經數次改革流程和導入自動化管理，加快出貨速度，才能提供國內一天、兩天 (申請 Amazon Prime 會員，預繳年費則免費)、標準三到五個工作天的寄送選項，同時擴建到歐洲和加拿大。而且 Bezos 顧及有些學生急著訂購考試用書，堅持要能精準估計和提供抵達日期。

物流中心

3.商品選擇：挑選書本時，會自動根據過往瀏覽紀錄列出相關和推薦書籍，還能看到購買同一本書的人額外買的書。另外，以五顆星列出本書的讀者評比，同時有正反兩面的意見供參考，不怕書賣不出去，而是立志成為網路最權威和值得信賴的賣書網站。確定買哪一本書之後，有新書、二手書或者簽名本等選項，並秀出省下金額的百分比。

4.貼心服務：Amazon 擁有「1-Click ordering process」專利，事先設定好地址和信用卡等資訊，購買時只要按下”1-Click”的鈕，1 秒鐘便完成購買程序。當你有問題需要接洽客服人員時，除了標準的 FAQ 讓你自行找到解答，還可以發送 email (數個小時內就有回覆)、留下電話讓客服人員回電，或者線上用對話窗即刻發問。客服的最高境界就是超越客戶期待，寄送到台灣時間都寫四到六週，其實最快二到三週就收到書。有一次遲遲未到， Amazon 馬上再寄一本，還說如果兩本都收到也無所謂。另外，硬紙板的包裝令人放心，不會有書被折到或破損問題，書本送到後還有 email 詢問對於包裝的滿意度。

【Long-term Oriented】

公司股價在一週內大幅下跌時，Bezos 如此激勵員工:

"You don't feel thirty percent smarter when the stock goes up by thirty percent, so when the stock goes down you shouldn't feel thirty percent dumber."

他更引用知名投資人Benjamin Graham 的話:

"In the short term, the stock market is a voting machine. In the long run, it's weighing machine."

員工的聰明才智不會受到股價波動影響，只要 Amazon 持續以客戶為導向，充其量股價也就是一台體重計，時間一久，便能看出公司真正的核心價值。

Bezos 看長不看短，不在意短期虧損，堅持要做對的事情，並推動低價策略，因為更多顧客下單，會帶動營業額成長，並讓其他賣家和公司爭相進駐， Amazon 便從每筆交易抽取佣金，同時能跟美國郵政和快遞公司議價。賺到的利潤馬上用於軟硬體設備的升級，例如全面翻新作業系統、購買伺服器、建造新的物流中心、研究新的前瞻技術，以及併購新創公司，效率提升後成本得以節省，價錢可以再往下降。如此不斷擴大營運規模，讓消費者未來無論想買何種物品，第一個選擇的線上網站就是 Amazon。

【Technology Company, not a Retailer】

"It's easier to invent the future than to predict it."~ Alan Kay

Bezos 從來不以零售商自居，他心目中的Amazon 是一家科技公司。大多數的企業同時約有 55 個新點子，按照重要性決定開發順序， Amazon 隨時都有將近 150 個，每天 Bezos 還會提出新的想法。 Amazon 和 Google 在許多方面都相互競爭，為了不壯大敵人的實力， Amazon 放棄使用 Google 的開發工具，投入經費研發自己的搜尋引擎， Bezos 說:

"There's one way out of this predicament, and that is to invent our way out."

日後才有辦法推出更便利的搜尋書籍功能：“Look Inside the Book” 讓你可以線上瀏覽書的前幾頁；”Search Inside the Book”讓你能用關鍵字找出想要的書籍，不光比對標題，還以顏色標記出書本內頁所在位置。

在決定是否進軍電子書事業時，副總 Diego 曾說 :

"It is far better to cannibalize yourself than have someone else do it."

Amazon 不想步上 Kodak 的後塵 (率先發明膠捲，但太遲跟上數位化浪潮導致破產)，即使體認電子書勢必衝擊實體書的銷售額，仍要提前擁抱未來趨勢，所以 Amazon 開發了 Kindle 電子閱讀裝置。

此外， Amazon 的 IT 基礎建設本來集中一處，各專案需要申請才能使用伺服器，互搶資源，為了解決此問題， Bezos決定把架構拆解成最小的單位，讓開發團隊使用上更為方便，還能彈性擴充伺服器空間。這個變革帶來意外的好處，讓 Amazon 趁勢推出 AWS (Amazon Web Service) 雲端服務，很多剛創業的中小企業都變成客戶，爾後 Google 和 Microsoft 才跟進。

Prime Air 無人快遞飛機

Part 2: Key Takeaways

Bezos 能讓我們看齊的五項特質是：

【Vision】

Bezos 野心勃勃，”Everything Store”的觀念就像征服世界一樣，雖然知道並非一蹴可幾，但是未達目的，絕不罷休，在他的高壓領導下， Amazon 陸續跨入多樣化的商品類別，才有今日的卓越成果。 Amazon 成立初期，好不容易達成單日業績五千元，員工提議要辦慶功宴，卻被Bezos 否決，他覺得這只是眾多里程碑的一小步，不能因此而自滿。當 Amazon 順利把接單到寄送時間從三天降到四個鐘頭，並完成重建 IT 基礎建設時， Bezos 仍不滿意還有眾多擱置的專案，他認為就算 Amazon 比 99% 的公司速度還要快，在他眼中還是太慢了。

成功的領導者必須很有遠見，並擬定公司的長期策略，還能激勵或鞭策團隊成員循序漸進完成每項目標。

【Passion】

就像 Steve Jobs 的個人興趣引領 Apple 的產品發展 (喜愛音樂而研發 iTune 音樂播放軟體和線上商店)， Bezos 愛好閱讀的習慣同樣對 Amazon 發揮正面的助益。他看過的每本書都有畫線，並確實把書中所學應用在公司發展上，本書附錄有 Bezos 閱讀的書單，還說明每一本對 Amazon 產生的影響。另外， Bezos 一直是影集 Star Trek (星艦迷航記) 的死忠粉絲，小時候的志願是做一位太空人，支持他累積財富的動力就是實現去外太空的夢想，在 2000 年他成立 Blue Origin 公司，願景是開發可供人類移民的太空站。

企業的領導人對於本身的事業和產品最好有一定程度的熱情，才能日以繼夜地付出也甘之如飴。

【Insistence】

共事的主管曾這樣形容 Bezos:

"What is amazing to me is that he is bound only by the laws of physics. He can't change those. Everything else he views as open to discussion."

對 Bezos 而言，除了物理定律以外，其他的東西他認為都有討論和改變的餘地。2004年，在開發 Kindle 電子閱讀裝置的過程中，工程師堅持要回家連接電腦才能上網買電子書， Bezos 說如果他是使用者，稍晚出差想在飛機上使用 Kindle，現在就必須在計程車內買到想看的電子書。他要求工程師和設計團隊務必開發出他想要的功能和產品，至於 business model 和推廣就交由他來負責。

沒有「不可能」，只有「何時可能」，就像書中寫的:

"Steady process toward seemingly impossible goals will win the day. Setbacks are temporary."

要是每次看到競爭者上市的新產品，才回頭提高產品規格，那永遠擺脫不了老二的宿命，等追上時對手又推出下一世代的新技術。雖然領導者的要求既冷酷又無情，但這是研發部門進步的空間，也是和競爭者拉開差距的好時機。

【Intelligence】

在副總率領五人小組，花費九個月研發新的演算法，計算物流中心內最有效率的撿貨方法，並準備充分和信心滿滿跟 Bezos簡報時，他看了幾分鐘就否定結論，在白板逐項提出自己的見解。他擁有很少的物流管理經驗，從未在產線待過幾週，卻能一針血釐清問題。

不見得每位領導者都像 Bezos 絕頂聰明，但必須具備清晰的邏輯分析能力，因為 CEO 每天要面對各式各樣的問題，有些人甚至轉換跑道還有好表現，因此要能迅速抓出重點，做出適當的決策。

【Learning】

Bezos 不僅從書本學習，還跟其他領域的龍頭企業領導人請益。在剛進軍珠寶類別時，他廣邀有經驗的零售商在 Amazon Marketplace 做生意，然後觀察他們的行銷手法和商品選擇，等時機成熟加入戰局。另外， Bezos 講話一向尖酸刻薄，讓重要主管離職也無憐憫之意，在他聘請個人領導教練之後，開始懂得對屬下表達感激，並給退休的高階幕僚驚喜，派人把對方全家以私人飛機送到夏威夷，和親戚及好友們共度數天的假期。

再怎麼天縱英明，也有成長的空間，所以無論如何都不能停止讓自己更進步。

此外，Amazon 值得我們借鏡和探討的五點是：

【Hire the Best and Brightest】

Bezos 深信優秀和聰明的員工是 Amazon 競爭力的核心，時常從業界或其他公司找來特定領域的佼佼者，三顧茅廬也要成功延攬對方。多年以來他親自面試每位應徵者，SAT (大學入試成績)是必備資料，還會問”全美有多少個加油站或影印機?”等判斷邏輯能力的問題，並把評估結果分成四類: 完全不予錄用、傾向不錄用、傾向錄用和推薦錄用。每次錄取一位新人後，下一位的選才標準就更嚴苛，讓公司整體人才水準愈來愈高。甚至指派專人當 bar raiser，賦予人事任用的最終決定權，假設評估此人不適合 Amazon，可以不理直屬上司的意見拒絕聘雇。其他的公司會因人力不足，先降低標準把員工補滿再說， Amazon 反其道而行，堅持等到對的人才用。

雖然上述做法仍無法保證用到最完美的人選，不過員工的適應和培訓都需投注大量時間和資源，找錯人對應試者和公司雙方來說都是莫大損失。

【Encouragement】

Bezos 會用各式各樣的方法激勵員工，例如 Just Do It 獎項，以知名大學籃球員的球鞋為獎品，表揚員工的主動積極態度，在工作職責外的地方想出新的改善方法，即使證明徒勞無功也沒關係。另外，有一次 Bezos 發現會議室電視背後的鐵架又醜又貴，於是鼓勵員工找出公司內能節省成本之處，並把拆下來的電視送給優勝者，後來改成 Door-Desk 獎，將辦公桌上的裝飾品送給想出降低售價方法的人。

有時候員工需要的不見得是金錢，而是受到主管或同事們的肯定，上面這些做法都算變相的獎勵措施。

【The Narratives】

為了讓大家更瞭解討論的主題或新產品， Bezos 推行兩項措施：第一項是禁止用 Powerpoint 軟體做簡報，他認為會讓員工疏於思考，並且問題很常隱藏在各項要點之間。取而代之的是最多 6頁的敘述文，正式討論之前發給每位與會者，詳讀 15 分鐘或更久，然後才開始簡報。第二項是在新產品會議上，除了準備敘述文，還要展示產品原型，讓大家眼見為憑，有精確的印象之後，才回頭去想開發細節。

其實使用 Powerpoint 有利有弊，好處是製作方便，簡單明瞭，缺點是不夠深入。總而言之簡報的重點是有效率地傳達資訊，無須過分拘泥於媒介和工具。

【Competitive Intelligence】

Amazon 從 2007 年起成立軍情蒐集單位「Competitive Intelligence」(緣自於007電影)，大量採購對手的商品，衡量出貨品質和速度，並向 Bezos 等高階主管報告，評估對手勝過 Amazon 的地方，並在早期找出潛在威脅。假使發現有值得注意的對手，就採取降價策略逼對方就範，再加以併購。例如知名線上賣鞋公司 Zappos 和嬰兒用品公司 Quidsi 都拼不過削價競爭，最終被迫賣給 Amazon。

本書中有引述美國大型商場 Walmart 創辦人自傳裡的話:

"Could a Wal-mart-type story still occur in this day and age? My answer is of course it could happen again...It will be done, over and over, providing that someone wants it badly enough to do what it takes to get there. It's all a matter of attitude and the capacity to constantly study and question the management of the business."

創業時不要妄自菲薄，站穩腳步後不要安逸懈怠，因為永遠有更具野心、更加拼命的競爭者虎視眈眈，打算讓你的公司關門大吉。

【Love or Hate it】

我是消費者，當然會喜歡 Amazon 提供的低價優惠，但是供應商和員工可能不這麼想。 Amazon 挾著大筆訂單的優勢逼迫出版商降價，假如對方不從，便讓搜尋引擎完全找不到相關書籍，該業者業績平均減少四成，不到一個月就會放低姿態接受議價。 Amazon 也聘用過出版社的老手做談判代表，完全摸清對手把戲，只是幾年後該名代表就離職，她認為做生意是要尋求彼此互惠的交集，並非把對方逼上梁山。

而 Bezos 提過對於員工的要求:

"You can work long, you can work hard, you can work smart, but at Amazon you can't choose two out of three."

想在 Amazon 上班，聰明是必備條件，還要加倍努力和超時工作，三者缺一不可 (如果面試時應試者提及嚮往工作和生活的平衡，幾乎篤定出局)。有一位在庫房工作的年輕臨時工，每天凌晨4點半工作到半夜，連續八個月沒有回家，連車子被拖吊和法拍都渾然不知。另外， Amazon 不提供通勤補助，原因是員工開車上班，就沒有趕著下班搭車回家的壓力。有一年的聖誕旺季，全體員工需要告別家人兩週，兩個人睡一間旅館房間，到配送中心包裝和出貨。此外， Amazon 對於物流中心的員工管理是出名的嚴格，不只時時監控工作績效，一旦違紀行為被記滿六點就解雇，包括遲到和病假都算一點。

書中並未提到太多 Amazon 的平均薪資或分紅，但是由內容來看 Google 的工作環境似乎人性化許多 (不知道電影「Internship / 實習大叔」的劇情真實度有多高)，讓我很好奇一般員工替 Amazon 賣命的理由。即使不結婚生子，隨著年紀老邁，勢必愈來愈需要工時正常的職業。

【The Everything Store】

讀完書再看過 Bezos 在母校畢業典禮的演講文，讓我十分佩服 Bezos 對於夢想的執著和毅力。三十歲的年紀才剛結婚一年，就為了虛無飄渺的理想，甘願放棄高薪又穩定的工作。如他所說:

"In the end, we are our choices."

我們要明白 gift 和 choice 之間的差異，每個人都有天賦，那是與生俱來的，更重要的是如何運用天賦，替自己的人生做出選擇。能像 Bezos一樣找到奉獻一生的理想，無疑是踏實而幸福的，我們不見得硬要走跟大多數人不同的路，但至少要選一條讓自己不會後悔的路。

書中還包括許多做法和觀念可供我們學習，有興趣的人可以買來閱讀。天下文化於 4 月 29 日發行本書的中文版，書名是《什麼都能賣--貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》。

【Fun Facts】

1. Bezos 早期替 Amazon 想過許多名字，包括 Cadabra、MakeItSo.com (源自於 Star Trek 影集畢凱艦長的口頭禪)、Awake.com、Bookmall.com，以及 Relentless.com。(照打這個網址，真的會自動轉到 Amazon.com)

2. 公司之所以取名為 Amazon，因為亞馬遜是全世界最大的河流，比第二名還大上數倍， Bezos 的終極目標就是讓 Amazon成為全世界最大的書店。其餘公司內的專案命名典故也很有趣，例如第一個站內搜尋和下單的系統叫 Urubamba，是亞馬遜河的分支之一。而 Kindle 電子閱讀裝置本來叫做 Fiona，源自於科幻小說 “The Diamond Age”，以未來世界為背景，描寫工程師偷了一本稀有的互動式教科書給女兒 Fiona 。

P.S. 有人問過我為什麼寫一篇讀後心得要很久，有圖有真相。這本書陸陸續續看了約一個月，再重讀每一章節，整理重點寫在不同的白紙上，然後思考寫作架構，接著打字、潤稿、校正和同義字替換，才會把文章放到部落格。覺得讀完此文有點收穫的人，歡迎給個「讚」或者加入Facebook專頁「RBR讀書房」，您的肯定是我繼續寫文章的動力！

RBR讀書房 (Ryan’s Book Review)

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