书本是 2014 年 4 月买的,花了五个月陆陆续续看完,再重读一次作各章节笔记,隔一阵子被其他读后感插队,导致读第三次才能写这篇文章。幸好这是一本让我收获很多的书,值得花这些时间阅读和分享,也期待未来中文版早日上市,造福更多读者。

Edwin Earl "Ed" Catmull (以下简称 Ed) 是皮克斯 (Pixar Animation) 和迪斯尼动画公司 (Disney Animation) 的现任总裁,他想创造出一个环境,能吸引有才华的人,并保持良性互动和激发更好的创意, Ed从实务中验证自己的理论,参考别人的作法,加以调整和修正,在本书分享二十多年的心得,适合对于有志创业或企业再造的人参考。皮克斯和迪斯尼的粉丝更不可错过,可以一窥动画制作的艰辛过程,和每一部影片背后的小故事。

此篇文章的前四个部份就是书本按照皮克斯发展阶段编排的四部:草创初期、保护新创事业、持续成长、试炼所学,第五部份是贾伯斯 (Steve Jobs) 对皮克斯的影响,最后附上个人感想。另外,我尽可能多描述一点背景信息,让大家知道为什么皮克斯会做某个决定。

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Part 1: Getting Started / 草创初期

【Pixar Is Born / 皮克斯的诞生】

Ed 小时候就对如何作出一部动画有浓厚的兴趣,大学毕业时拥有物理学和计算机科学的双学位, 26 岁那一年他设定目标要找出方法用计算机制作动画, 34 岁时加入乔治鲁卡斯 (George Lucas) 的 Lucas 影业公司计算机部门,花了四年时间让图像处理计算机 (Pixar Image Computer) 问世。在 1986 年,当乔治鲁卡斯失去耐心想要脱手计算机部门时,贾伯斯看中未来发展潜力,出资购买并成立皮克斯公司, Ed 成为第一任总裁。

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【A Defining Goal / 设定目标】

由于图像处理计算机销售业绩惨淡,造成大幅亏损, Ed 不得已在 1991 年裁员超过三分之一的员工,并放弃继续贩卖硬件,改以推出计算机动画为新目标,迪斯尼出资的《Toy Story / 玩具总动员》因此而诞生, Ed 从中学到两件事情:

1. 永远相信自己的说故事能力:皮克斯的员工没有电影制作经验,只能对迪斯尼的建议言听计从,反复修改牛仔玩偶 Woody的个性,迪斯尼甚至让所有工作停摆,除非剧本能够完全审核通过, 后来皮克斯内部集思广益好几个月,才订定故事主轴。

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2. 确保每位员工的声音能被倾听,无论职位高低,一律被平等对待:制片经理 (Production manager) 和制作部门员工掌控动画项目进度和大小细节,却被视为次等公民,没有得到应有的尊重。另外,《玩具总动员》前后花费五年的时间,不曾有任何一位制片经理反映自己找到的问题,原因是他们觉得抱怨会影响未来的工作机会,敢怒而不敢言。 Ed 的新规定就是任何人都能在任何时候,对任何阶层的同事或主管畅所欲言,没有会被谴责的恐惧,也无须透过传统的组织架构发言。

【Establishing Pixar’s Identity / 建立皮克斯的企业形象】

从《玩具总动员》和《A Bug’s Life / 虫虫危机》的制作过程中,皮克斯发现有两个原则帮助很大:

1. Story Is King:不管技术或营销,皆不能凌驾于故事之上,观众会喜欢《玩具总动员》是因为每位主角的个性和剧情,而非精彩的计算机动画。

2. Trust the Process:充分授权给导演和技术人员,相信他们能完成交付的任务。

没想到第二个原则很快就受到挑战, 1997 年迪斯尼要求皮克斯推出《玩具总动员2》,由于预期续集不用花费太多心力,加上《虫虫危机》正在制作,故皮克斯把有经验的团队全投入后者,等到《虫虫危机》顺利上映,主管们检视《玩具总动员2》的初期胶片才发现大问题,故事太容易预测,缺乏转折,幽默感不足。虽然迪斯尼认为以续集电影来说,已经是可接受的水平,但是皮克斯坚持不能跟质量妥协,决定重头再来,目标是在九个月内完工,而第一个难题就是修改脚本。

《玩具总动员2》 描述玩偶 Woody 被小主人安迪 Andy丢弃,既然是迪斯尼和皮克斯出品,观众早就知道会是团聚的圆满结局, Braintrust 团队先加入新角色Wheezy the penguin 企鹅,告诉 Woody 不管主人有多喜爱玩具,一旦破损就很容易被置之不理。第二个角色是女牛仔 Jessie,提醒 Woody 主人总有长大和放下玩具的一天,两位新登场人物使观众对于 Woody 面对的难题感同身受—你要继续待在你爱的人身边,即使知道有一天会被抛弃?还是找一个人会永远宠爱你,然而自己对他没有同样的感情?最终的结局是Woody仍然选择陪伴小主人,并说:「虽然无法阻止安迪继续长大,可是我不愿错过和他相处的时时刻刻。」这个变动获得所有人的一致好评,接下来的六个月,工作团队每周工作七天,硬是完成不可能的任务,不但如期上映,票房更超过五亿美元,影评家甚至认为是少数超越前作的续集作品。 Ed 把危机变成转机,并体认到以下课题:

新角色 Jessie

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4. Getting the team right is the necessary precursor to getting the ideas right:你必须先建构好的团队,才能够产生好的构想。如果你把一个好的构想交付给二流团队,他们会搞砸;如果你把一个很烂的构想委托给一流团队,他们会加以改良,或直接放弃并提出更好的点子。原本皮克斯有「研发部门」负责找寻和修改能拍成电影的剧本,从此之后目标改为找到有潜力的优秀员工,训练和帮助每个人想出好的剧本。总而言之,「员工」的重要性永远高于「构想」。

5. Supporting your employees means encouraging them to strike a balance not merely by saying, “Be balances!” but also by making it easier for them to achieve balance:管理者不能光强调工作和生活平衡的重要性,却没有制定相对应的措施帮助员工。在紧锣密鼓的《玩具总动员2》制作期间,有员工累到忘记自己的婴儿放在汽车后座,就到办公室继续上班,差点酿成悲剧。全体人员同心协力,愿意付出一切达成目标,看起来是正面迹象,却也带来负面影响,领导人必须看更长远一点,不能让员工老是燃烧自己,影响工作绩效和个人情绪。

6. Quality is the best business plan:质量就是最好的企业策略,《玩具总动员2》替皮克斯建立了企业形象,就是动画质量绝不打折扣,以最高标准要求自己。并不是不会犯错,而是尽最大努力从错误中学习和成长。另外,“Trust the Process”的构想很好,但完全相信员工反而更糟糕,一部动画由几万个细节和决定组成,最好每位员工随时保持警觉,第一时间通报问题。

Part 2: Protecting the New / 保护新创事业

【Honesty and Candor / 正直和真诚】

Creativity has to start somewhere, and we are true believers in the power of bracing, candid feedback and the iterative process – reworking, reworking, and reworking again, until a flawed story finds its throughline or a hollow character finds its soul. / 创造力不是天上掉下来的,我们深信必须透过令人振奋和坦率的回馈意见,在过程当中反复修改,方能让有问题的剧本找到架构,或者空洞的角色找到灵魂。

皮克斯的每部卖座动画并非一开始就完美无缺,是透过一次次的改变,渐渐趋近完美。虽然说实话不容易做到,但在一家以创新为目标的公司,唯有打开天窗说亮话才能精益求精。当初《玩具总动员》制作时,由五位高层人员一块讨论问题,到后来演变成皮克斯的传统—「Braintrust」会议,类似大学教授的同僚评核 (peer review),还有人把皮克斯形容为医院,影片是病患, Braintrust 就是集结顶尖医师的医疗团队。导演每三到六个月展示未完成的动画,然后由其他具备相关经验的同事给予意见,像是导演或 storyteller,观赏试片的在场员工也欢迎提出看法。相较之下,好莱坞制片厂由缺乏经验的高阶管理人员主导,批评不见得会有帮助。此外,导演拥有最后决定权,是否接受或如何修改由他或她领导的团队决定。简单来说, Braintrust可以避免导演当局者迷的风险,又充分授权给导演。像《玩具总动员3》的导演自以为想出全世界最棒的笑话,却发现整间会议室的人都不捧场,他就知道出问题了。

另外, Ed 认为「批评」和「建设性批评」的差异在于后者去除不妥的部份,并加入新的部份让它变得更好,就像老师不直接命令学生重写作业,而是提出五十个方法,直到其中一个让学生睁大眼睛回应:「哇! 我想要那么做!」所以没必要当场给导演难堪:「这一幕的台词写得太差了!」改为试着启发对方:「你不会希望观众走出戏院时,还想要把这句经典台词分享给其他朋友吗?」

P.S. 即使贾伯斯在苹果公司以专注于每个产品的细节著名,在皮克斯他从不参加 Braintrust 会议,因为他觉得自己的专业程度没有比现场参与者高。

【Fear and Failure / 恐惧和失败】

Failure isn’t a necessary evil. In fact, it isn’t evil at all. It’s a necessary consequence of doing something new. / 失败并不全然属于坏事,是尝试新事物的无可避免结果。

皮克斯内部强调 be wrong as fast as you can 和 fail early and fail fast,才能尽早从错误中学习,付出的成本较小。另一方面,老是一帆风顺也不能放心,你可能犯下了更糟的错误,不知不觉间避免自己犯错,凡事过于谨慎,百分之百按照过去的方法做事。要是你打算想建立一个不怕犯错的文化, Ed 建议从以下几件事情着手:

1. 领导人以身作则:要让员工消除犯错的恐惧,管理阶层必须赢得大家的信任,最好的方法就是展现如何面对错误,好比透过 Braintrust 会议一步步耐心地解决问题,还有公开谈论错误和敏感讯息。没有人喜欢犯错,但每个错误都可视为更美好未来的投资。而且公司高层愿意共享信息,代表信任员工,更能凝聚向心力。

2. Explore the neighborhood (探索邻近地区):及早点发现错误,代表还有时间寻找其他对策,假设大多数的方法不适合,你会累积经验,或许将来用得上,终究会找出合适的方法。其实在《Monsters, Inc / 怪兽电力公司》最初的构想中,主角是三十岁的会计师,某一天母亲把他小时候随手涂鸦的画册交给他,夜晚白纸上的怪物们全部跑到现实生活来,过一阵子他才明白那属于过去不愿面对的恐惧,鼓起勇气和怪物们做朋友,终于克服心中阴影,让怪物陆续消失。看过动画的人会知道上述剧情和实际内容差了十万八千里,主角随后换成六岁女孩,再到小男孩,最后才是刚学会走路的小女孩 Boo,而大眼仔 (Mike Wazowski) 在初版剧本完成的一年之后才出现,整部动画制作一共花了整整五年。虽然修改的过程旷日废时,假使全体人员有共识,认为多加尝试是有必要,且具备正面效益的,就没有浪费时间,因为每一次的实验都会跟最好的点子更靠近一点。

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3. 规划师徒制度:动画制作公司把每部影片的重责大任交给导演和其他三百多名工作人员,可是没办法保证每位导演都有足够的能力,尤其是皮克斯规模日益扩大之后,更少人能吸收到当年几位高阶主管的经验。为了不想步上迪斯尼的后尘,在 Walt Disney 死后揭开长达十多年的停顿期, Ed先找出有潜力成为导演的人选,列出优缺点,按照不足之处拟定训练计划,每个人每周必须和导师碰面,接受实务上的建议,帮助自己成长。此外,皮克斯有领导人师徒制,每位主管要教导至少一位徒弟,在八个月的期间,让他们见习和培养各项领导技能。

【The Hungry Beast and the Ugly Baby / 饥渴的野兽和丑陋的婴儿】

Ed 提到任何创新机构都类似生态系统,必须有不同的季节变化才是最佳环境,有阳光普照,也要有暴风雷雨。所谓的「Hungry Beast」就像每家公司很常见的时程压力,光顾着提前或准时推出产品,忽略了分配资源给新构想。野兽不见得不好,但要记得全盘考虑,举例来说,剧作家想要完整交代故事,导致片子过长;技术导演希望特效处理可以零瑕疵,上映时间一再延后;制片经理为了和谐的团队气氛,不断满足各方人马需求。每个单位都以为只要达成自己的目标,这部影片就会变得更好,事实上,任何一方获胜的话,结果就是失败。管理者的责任在于倾听所有单位的心声,同时让他们了解达到均衡才是终极目标,这个工作没有停止的一天,随时要注意哪个面相已经失衡。好比随着皮克斯营收成长,会议时间过长更无法深入探讨,每位员工觉得自己的价值在一部动画中愈来愈渺小,改善对策就是成立小团体,让每个部门的员工有适当管道反映意见。

而所谓的「Ugly Baby」是每部新影片最初期的制作状态,难免千疮百孔,管理者要保护这些点子太快受到评断,给它们多一点时间改进到足以接受的水平,假以时日,才会成为公司的助力。 Ed 在 1998 年首次推动实习生制度时,受到内部很大的反对声浪,认为这些菜鸟会让各单位的资源和薪水减少,所以 Ed 改由公司吸收成本,第一年仅有八位习习生,毕业后有七位成为全职员工,之后的每一年规模愈来愈大,甚至由一万个申请者角逐一百个职位,同时各部门体认到实习生的好用,都自愿吸收成本。

【Change and Randomness / 变动和随机性】

Ed 谈到创新公司面对不可知的未来,最好的应对方法就是欣然接受变动,同时认知到随机性的影响,不要自我感觉良好。关于改变:

1. 虽然观众爱看动画续集,制作成本较低,不过没有推出新动画,代表创意很快就会枯竭,故皮克斯决定每年至少一部新作品,来年一部续集作品,或者每两年三部作品。

2. 《Up / 天外奇迹》的故事大纲也是一变再变,第一版是漂浮在天空的城堡里有两位王子争夺王位继承权,一共变了四个版本才拍板定案。导演从过程中学到两件事情:第一件是「探索」代表起头时不可能知道答案,因此你会逼自己尝试新方法,想出新点子,才有推陈出新的人物和剧情。如果剧情架构从最初就一清二楚,通常都是老调重弹。第二件是「创新」代表把许多不相干的事物加以连结,当工作团队压力太大,找不出对策时,不如带大伙出去透透气,换个环境转换心情,回来搞不好就有灵感。

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关于随机性:

《玩具总动员2》制作期间,某位工作人员不小心按错指令,把百分之九十的档案全数清除,一整年的心血付之一炬,不巧的是备份系统也失效,最后是技术总监的小孩即将出生,要多花时间在家工作,恰好在半年前备份过档案,才找回部份资料。 Ed 的做法不是揪出犯错的员工杀鸡儆猴,而是修复备份系统,以及让消除指令更难执行,他得到的体会是:

1. 当一家公司持续成功,管理者时常以为全归功于自己的精明决策,事实上好运占了很大的因素,假如再怎么谨慎的管理仍不能避免意外的发生,那不如授权给全体员工,给他们犯错的空间去解决问题。而且一般公司很常把问题用紧急或重要程度划分,导致大家专注在大问题,让许多小问题继续累积变成大问题。投入解决问题的人增加之后,就有更多资源去面对没空应付的小问题。

2. 随机性不光适用于事件,同样能用在员工身上,千万不要轻视每位员工的潜力,你不会晓得哪个人会变成明日之星,相对来说,也不能让公司变成一人领导的强势风格,像 Walt Disney 过世后让迪斯尼后继无人一样。

Part 3: Building and Sustaining / 持续成长

【Broadening Our View / 拓展视野】

这一章列举皮克斯内部的八项做法,挑战本身的僵化思维,屏除先入为主的偏见,节录其中四项如下:

1. Research Tips:

制作新动画时难免会参考许多以前的电影,不过实地调查是一个更好的方法。像《Ratatouille / 料理鼠王》制作团队造访巴黎,到获得米其林指南推荐的餐厅用餐、访问厨师、观察工作台的布置,以及拿刀切菜的手法,还到下水道勘察老鼠生长的环境;《天外奇迹》的美术家被派去委内瑞拉体验南美洲的氛围,公司里还放了一只鸵鸟,让他们近距离研究以便创作出彩色鹬鸟 (动画里的巨大陆行鸟);《Finding Nemo / 海底总动员》的工作人员除了获得潜水执照,还参观旧金山的污水处理厂,证实小鱼可能从水管被冲到海里不会死掉;《Monsters University / 怪兽大学》制作群去哈佛大学、普林斯顿大学和麻省理工学院取经。假使你的使命是制作最真实反映现况的动画,每一个微小细节都很重要,千万不要以为观众感受不到。

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2. Short Experiments:

在每部皮克斯动画正式开始前,会有一小段三到六分钟的短片,虽然每一部耗资两百万美金,他们还是继续维持这个传统。考虑到这是一个训练新手的机会,搞砸的代价较低,而且工作团队规模小,成员之间的感情较好,同时每个人的工作更多,成长更快。另外,由于短片没有任何商业价值,让员工更加深信皮克斯是以艺术为导向的公司。

此外,皮克斯内部还有Personal Project Day,每一个月有两个工作天,你可以尽情使用公司的设备和资源,不需要跟哪部制作中的动画有关,尝试针对自己有兴趣的主题做实验,说不定哪天就能找到灵感应用在工作上。

3. Learning to See:

在《玩具总动员》上映的一年之后,皮克斯安排了名为 Pixar University的训练课程,为期十周,请技术专家来教导员工如何画图,用新的观点去观察事物。像是故意把一个对象变成上下颠倒,或者用物体轮廓之间或背后的空间,让学员们猜测是什么东西。用意是让大家学着不顺从第一时间的惯性思考,避免一下子就跳到结论。未来在内部检讨哪一个动画场景需要修改时,他们学会不光指出问题,看得更多更广,从影片其他地方找出解决对策,或者做出对应的变动。

4. Postmortems:

皮克斯在每部动画上映以后,会举行一整天的检讨会议,目的是把学到的经验记录下来,像某个步骤曾出现过问题,可惜时间不够你去修正。另外,还可以给没有参与此项目的人参考。这个方法知易行难,因为人倾向于说好话而非坏话, Ed 本身的心得如下:

1) 时常变换形式:当你习惯用制式表格或固定形式开会,下次大家就知道如何应付,有时候不妨成立特别编制小组,针对某个主题做改善,例如时程改造。

2) 请大家列出五件会继续做的事情和不愿意再做的事情:人的天性是报喜不报忧,所以好的和坏的方面都要兼顾时,比较容易说出心里的话。

3) 善用资料分析:像某件事情发生的比率、某件流程重工的频率、某个步骤的预计和实际完成时间等,量化的数据让大家讨论起来更为客观,可是要注意数字仅供参考,不能过于依赖,或者百分之百依据资料做出结论。

【The Unmade Future / 尚未诞生的未来】

Creative people discover and realize their visions over time and through dedicated, protracted struggle. In that way, creativity is more like a marathon than a sprint. / 有创意的人通常需要一段时间去发现和领悟洞见,同时免不了长时间的低潮。也就是说创意的产生更像马拉松长跑,不是短跑冲刺。

面对混沌未明的状况, Ed 在这一章介绍了许多同事采用的心理建设方法:

对导演来说,有人认为就像在大海航行,目的地是对岸的陆地,过程中会面对各种恶劣气候或海流,这些是你无法避免和必须面对的,一旦出海就要有心理准备,如果你只想要安全,那干脆留在陆地就好;有人用跑过一个很长的隧道做比喻,你知道一定会有尽头,而且一旦看到一点光线,就感觉离终点愈来愈近;也有人觉得像考古学家挖掘古物,一开始不知道会挖到什么,随着愈挖愈深,就愈有经验了解如何挖得更好,并对即将出土的古物 (目标) 更有概念。另外,剧本写作家以蒙眼爬山为例,不见得一路都是往上爬,有时候必须找到裂缝休息一下,再伺机攻顶。总之,导演和剧作家一开始会面对一片茫然的未来,还好在过程之中能日渐清晰。

对制片经理来说,则以现实面为考虑,要保证项目能符合预定时程和预算,需要的技巧不同,心理建设也不同。有人形容自己是变色龙,随着所处的环境或面对的人变换颜色,有时候要当领导者,有时候要当追随者,并且具备能力做最合适的判断;有人形容项目成员就好像住在同一栋房子但不同楼层的住户,你一整天的工作就是反复上楼下楼,到他们所在的地方,当面倾听和了解对方的需要,有人要求多一点完工时间,有人要解释目前的问题。另一方面,你可以期许自己为一名牧羊人,引导一群羊前进,不见得每只羊会乖乖听话,有时候还没下令就往前冲,只能尽最大的努力去控制。重点在于整群羊移动的大方向不能出错,你必须很清楚会把大家带到哪里,即使行进速度很缓慢也没关系。

不管采用哪种观念,共通点都是控制恐惧,学习在各项限制下取得平衡,并做出决策,一路挺进。就像 Steve Jobs 说的:“The best way to predict the future is to invent it. / 预测未来最好的方式就是去发明它。”

Part 4: Testing What we Know / 试炼所学

【A New Challenge / 全新挑战】

2006 年 Steve Jobs 把皮克斯卖给迪斯尼,打算仰赖后者的营销和销售能力,推广动画到更多国家,以及获得更大的舞台发挥创造力。 Ed 多年以来都在研究如何打造一个能永续经营并具有创意的环境,终于等到一个机会,测试让皮克斯的成功之道能否套用在另一家公司。不过皮克斯像时时思考如何更会说故事和采用新方法的先驱者,迪斯尼则像继承广大遗产的后代子孙,光想着如何做出跟华特迪斯尼相同水平的动画,两者的相异文化让整合的难度提高,因此在合并初期, Ed 就订定原则,他不要迪斯尼感觉是败军之将,更不要他们变成皮克斯的复制品,而是透过合作,双方互相观摩怎么变得更好。相关的措施有:

1. 不再有强制性的命令:以往迪斯尼会从制片厂的发展部、老板和执行长收到三种指示,讽刺的是发号施令者缺乏制片经验,还时常互相抵触,而且全要求即刻执行, Ed 立马废除此项陋习。

2. Story Trust:迪斯尼本身就有类似皮克斯 Braintrust 的讨论会议,但顾虑高层主管的看法或观感,不敢说出心里的话, Ed 请他们想成是针对项目,不是针对个人,目的是要找出和修正问题点。

3. 让每位员工的合约失效:Ed 认为合约保障持续存在,主管们就不会收到来自员工的建设性意见,反正公司不能任意请员工走路,所以看到问题没必要说出来。另一方面,公司也拿表现不好的员工没辙,可能还要好几年才谈续约。

4. 皮克斯和迪斯尼自立自强:遇到再大的难关,都要想办法各自努力,不能跟对方调兵遣将,养成坏习惯。皮克斯的《料理鼠王》和迪斯尼的《Bolt / 雷霆战狗》皆面临过人手不足的问题, Ed 依然坚持原则,毫不通融,逼双方的制作团队想出方法让动画如期上映。

5. 恢复迪斯尼的手绘风格:2004 年迪斯尼打算全面转型到计算机动画,不再采用手绘动画, Ed 认为那是迪斯尼的代表特色之一,并以此为卖点推出新影片 《The Princess and the Frog / 公主与青蛙》,结果票房不错,迪斯尼工作团队更了解不要预设故事走向和外出访查的重要性。

6. 感谢每位员工:皮克斯有一项传统,一部动画的营收足够给员工分红时, Ed 会和导演以及制片亲自把支票交给制作团队的每一名成员,不只是实质奖赏,更表达对于他们的感激。在《Tangled / 魔发奇缘》成为迪斯尼十六年来第一部卖座强片时, Ed 也如法炮制,让员工备感温馨。

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【Notes Day / 变革之日】

随着《Frozen / 冰雪情缘》的卖座佳绩,迪斯尼和皮克斯看似前途一片光明,Ed 却发现随着规模成长,眼前又浮现新的危机—大家把特效和细节做到过于完美,不想让正在进行的动画变成第一部卖不好的作品,导致制作成本居高不下,或者新进人员没有经历过创业之初的动荡,不敢对资深员工的意见提出评论。于是他和主管们在 2013 年 3 月 11 日召开 Notes Day 会议,迈开改革的第一步。

为了让会议更有效率,工作人员花费很多心力在准备议题。员工自发性地写了 4000 封 email,最后缩减为 120 个主题,再统整为几大类别:训练、企业环境和文化、技术和工具等。每个类别先召开讨论会议,请与会者填写精心设计的问卷:蓝色问题代表脑力激荡,像「如何让公司在 2017 年跟以前一样人人愿意开诚布公?」黄色问题代表典范实务,像「怎么跟其他公司学习?」红色问题代表有具体目标的提案,像「如何在故事构想前期就导入成本管控观念?」与会者要针对每个问题提出三个答案, 并附上进一步说明,使当天的会议讨论更能聚焦。

Notes Day 于一天之内,在 66 间会议室,讨论了 108 个主题,超过一千多位员工参加。并没有规定什么部门参加哪一个主题,全部由员工自行选择,找出自己有兴趣更有动力去执行的项目。开完会的隔周,四项提案付诸实施,五项以上准备要做,还有十几项也如火如荼进行中,可能是流程改善、文化再造或管理变革。 Ed 认为 Notes Day 的成功有三个原因:第一个是主题和目标明确;第二个是公司高层主管全力支持;第三个是由员工内部提案和合作,并非从外部找顾问公司献策。

Part 5: Steve Jobs to Pixar

书里面的最后一章叫做《The Steve We Knew》, Ed 分享与贾伯斯共事二十六年的亲身观察和体会。当 Ed 率领的Lucas 影业公司计算机部门迟迟找不到买主时, 贾伯斯除了出资,更保证不管发生任何事情,他都会永远支持Ed 等主管,皮克斯才得以诞生;即使计算机动画技术离成熟阶段还差很远,他鼓励大家乐观以待,朝推出首部作品《玩具总动员》努力;多年以来,有好几次重大危机让其他投资者准备放弃,他陪伴大家奋战到底;最后还促成皮克斯和迪斯尼的合并,推向更稳健的未来。

皮克斯后来把主要办公大楼命名为 The Steve Jobs Building

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此外,皮克斯对于贾伯斯也意义非凡,他不只一次说过苹果的所有产品就算再让人惊艳,最后的下场还是会到垃圾场,可是皮克斯的动画将会永久活在人们心中。贾伯斯曾在罹患重病时,跟 Ed 提过自己的三个遗愿,其中之一就是让皮克斯能够安全无虑地经营下去。另一方面,他在与皮克斯同仁互动的过程中,变成一位更仁慈和更好的领导者。在苹果公司,贾伯斯人见人怕,员工怕搭乘同一部电梯之后就被解雇,他更经常强迫大家贯彻自己的命令,而在皮克斯他体认到自己的专业能力不如大家,培养耐心倾听的能力,学习考虑对方的感受。虽然贾伯斯不参加 Braintrust 会议,但是影片出现重大问题时,他会出面关切,开头总是:「我知道自己不算是影片制作人,所以你们可以不理我说的每一个字…」不过提出的意见总是直指问题核心,每部他曾参加讨论的影片都因而受益。

Part 6: Key Takeaways

Ed 曾说过皮克斯的目标一直为: Find, develop, and support good people, and they in turn will find, develop, and own good ideas. / 寻找、训练和帮助人才,总有一天,他们就会找到、发展和拥有好的创意。看完整本书之后,我把 Ed 的经营管理观念分成四个阶段,第一步为发掘人才,再建立公司文化和规划办公环境,并充分授权和信任,等待创意的产生,最后进入准备交棒和长久经营的阶段。

Edwin Earl "Ed" Catmull

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【发掘人才】

Always try to hire people who are smarter than you. Always take a chance on better, even if it seems like a potential threat. / 永远雇用比自己聪明的人,把握让公司变得更好的契机,即使这个人看起来像潜在的威胁。

Ed 进入皮克斯之前负责管理过纽约科技协会,曾经很犹豫是否雇用一位有博士学位和经验丰富的人,知道总有一天会被取代,对方甚至比自己更适合担任领导人的角色,没想到后来两人成为好朋友,同心协力不断研发新的计算机动画技术,从此以后,他就告诉自己绝对要雇用比本身优秀的人。有些主管可能就私利着想,找一些能力不如自己的人,虽然说位子坐得很安稳,但坏处是没办法有放长假的时候,找不到人可以做自己的工作,如果还想往上爬的人,没有培养接班人,那更难如愿。

【塑造文化】

分成「无形」的公司文化和「有形」的办公环境两方面,以前者来说,Ed 本身已经是很聪明的人,可是他不可能亲自管理每一件事情,也没办法保证自己的方法每一次都正确,因此他导入管理大师 Deming戴明的《全面质量管理》观念,让公司内部每位员工跟生产线的操作员一样,一找到问题就立刻反应,并主动找出对策。为了达到这个目标,就必须创造让人愿意说实话的环境,同时给员工犯错和学习的空间。另外,这个产业不像电子业有可预测的产品规格或能力,动画全是从无到有构想出来,要有冒险犯难的精神,尝试新的方法,本身还要抱持正面心态,虽然会经历一段很长的摸索和瓶颈期,不过所有的经验和错误能让团队变得更强,去面对未来的挑战。

Change and uncertainly are part of life. Our job is not to resist them but to build the capability to recover when unexpected events occur. If you don’t always try to uncover what is unseen and understand its nature, you will be ill prepared to lead. Similarly, it is not the manager’s job to prevent risk. It is the manager’s job to make it safe to take them. / 变动和不确定性是人生的常态,我们的职责不是去抵抗它们,是在意料之外的事情发生时,培养应对的能力。假使你不时常探索和发现事物背后的本质,那就不够资格当一位领导者。类似的道理,管理者的责任不是去逃避风险,而是创立勇于冒险的文化。

There are two parts to any failure: There is the event itself, with all its attendant disappointment, confusion, and shame, and then there is our reaction to it. It is this second part that we control. / 每次失败由两个部份所组成,第一个部份是失败本身,还有伴随而来的失望、混乱和羞愧,第二个部份是我们采取的行动,这才是能够掌控的地方。

Ed 认为每件事情不会出错,整个计划完美无缺是不可能也不正确的目标,这样衡量绩效的指标变成犯下的错误,而非解决问题的能力。皮克斯让他最自豪的一点不是某一部影片,或票房创下新高,而是内部面对危机的态度。每位员工都很积极面对问题,在 Ed 提出 Notes Day 的构想时,许多部门主动成立 Wiki 维基网页或部落格,收集大家认为需要改善的地方。另外,主管们不会板起脸孔说:「”你们这些人”到底要怎么做来收拾残局?」会说「”我们大家”一起来想个好办法!」

无论是部门主管、总经理或董事长,面对下一世代的产品规划或设计时,很难了然于胸,第一次就尽善尽美,开发前期一定会有许多bug 或问题,重点在于多快找到原因,并吸取经验作后续改良的参考。此外,个人职涯发展充满许多不确定性,你不见得会在一家公司从出社会待到退休,所以要培养适用于不同产业的能力,才能在新公司生存,甚至做出绩效。

而在有形的办公环境方面, Ed 曾和贾伯斯一同着手设计皮克斯的主要办公大楼,目的是鼓励员工尽可能多认识、碰面和交谈,培养更佳的默契和团队合作能力。举例来说:
1. 整栋仅有一间男厕和一间女厕。
2. 所有人从同一个入口进入大楼,这样子可以看到其他同事。
3. 相关场所紧密围绕中庭,像是会议室、小型剧院、游戏间、餐厅等,让同事之间相遇的机会大为提高。

皮克斯用 Brainstrust 会议、检讨会议或精心设计的问题及问卷,让参加者发言的意愿提高。此外,办公室的某一面被墙挡住,只好走另一条路,或者刻意把工作有密切合作的部门放在附近,增加互动比率。总结来说,老是精神喊话容易沦为空谈,管理者如何利用巧思,让人的行为受制度所规范和环境所影响,才是最有效率的方法。

【充分信任】

Trust doesn’t mean that you trust that someone won’t screw up – it means you trust them even when they do screw up. / 信任不是代表你认为这个人不会把指派的工作搞砸,而是对方搞砸了你依然信任他 (她)。

为什么皮克斯的员工有主动出击和冒险犯难的态度?因为高层人员充分授权和相信他们,即使尝试的新方法没有用,也不会受到责骂。当主管愿意多给机会,在员工犯错时多一点包容,大家会铭记在心,更用心做出一番成果。回过头来检视自己的职涯,从外商跳到上游的供货商,从工厂调到总部,从面板业跳到IC 设计业,每一次的变动都有一位我很感激的上司,我不知道他们从我身上看到什么,但很谢谢他们愿意录用一位毫无相关工作或产业经验的新手,以及容忍犯下的错误。

【生生不息】

这个阶段的重点为秉持一贯的质量,不能志得意满就草草了事,还有接班人的培训。

Excellence, quality, and good should be earned words, attributed by others to us, not proclaimed by us about ourselves. / 卓越、质量和满意必须透过努力去赢得,是由别人认可的,不是自夸自擂。

皮克斯从一家从未制作过动画的公司,到最后虽然卖给迪斯尼,却反过来当对方的导师,而且推出的每部动画皆获得好评,因为时程再赶,他们都坚持质量至上,不会为了赚更多钱乱推续集作品,所谓的名声就是靠着一部又一部的动画累积出来的。换作个人来看也一样,每篇文章要很认真写,每个项目要很认真去带,当成自己的代表作,才能一点一滴累积口碑。

至于接班人的规划, Ed 对于皮克斯远景的期许不曾变过,就是哪一天自己和其他高阶主管卸任了,依然可以制作出卓越的动画。除了文章中提过的师徒制度,还要懂得适时放手和授权,像皮克斯和迪斯尼合并初期, Ed 难免时花很多时间在迪斯尼的重整和改善,皮克斯的相关业务和大小决定就得仰赖他人,给了后起之秀出头的机会。

【Creativity, Inc. : Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration】

看完这本书, 我想以后观赏皮克斯或迪斯尼的动画会更感动,卡通不只是给孩子看的,也让大人获得欢乐,重新找回心中的那位小孩,甚至让这个世界变得更美好,经典人物还能永远被大家记得,难怪制作团队的每个人兢兢业业,努力做到最好。另外,没有人是天生的领导者, Ed 从踏入职场第一次担任主管,思考并建构皮克斯的文化,在每次的失败和危机中成长,以及规划未来远景,他在书里面详细记载本身的观念和逻辑,参考过哪个理论或某位同事的想法,如何修正和改进,这些都很适合新手主管参考,在此推荐给大家这一本《Creativity, Inc. : Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration》。

P.S.
1.皮克斯命名的由来:有一位员工童年在德州和墨西哥州度过,对于有些英语名词看起来很像西班牙语动词很有兴趣,于是她建议公司取名为 Pixer, 想要让人感觉像西班牙语的”制作动画”,另一位同事则希望采用 Radar,带有高科技的概念,最后合并 Pixer 和 Radar 变成 Pixar。

2.皮克斯 Logo的由来:在 1986 年的SIGGRAPH计算机动画年度展览,刚成立的皮克斯制作了第一部作品《Luxo Jr.》参展,为了纪念这个特别的里程碑,从此就以动画中的台灯当成企业识别图案,皮克斯总部还有超大的台灯雕塑。

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thehoppingde    

【延伸阅读】

之前曾读过知名设计公司 IDEO 的两本书《The Art of Innovation》和《Creative Confidence》,许多观念及做法和皮克斯很类似,像是脑力激荡法、规划办公空间、鼓励多加尝试和及早失败的文化等,有兴趣的人欢迎阅读以下两篇读后感:

《Creative Confidence》读后感想 – IDEO 教你如何变成更有创意的人

《The Art of Innovation》读后感想 – 如何提升员工的创新能力












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