『The Art of Innovation』读后感想 – 如何提升员工的创新能力 @ Ryan / 小凱的部落格

IDEO 是一家知名的设计和创新顾问公司，曾连续十年都在 Business Week 最佳工业设计奖项的名单内，看完总经理 Tom Kelly 和大哥 David Kelly 于 2013年写的『Creative Confidence』一书后，紧接着阅读Tom所写的『The Art of Innovation』。虽然是 2001年出版的，许多做法依然值得借镜，书中详细介绍该公司的创新文化和实行步骤，以及累积十多年的经验分享。本书一共有十五个章节，某些观念已涵盖在『Creative Confidence』的读后感想，所以只选出我感受最深的五个主题，比方说培养细微的观察力、脑力激荡法的运用、建立高效能团队、办公室设施规划、兼顾利润和改善使用者体验；第二部份则是是个人感想。

Part 1: Lessons in Creativity from IDEO

【Innovation Begins with an Eye】

IDEO 不依靠焦点团体 (Focus Group) 或传统的市场调查收集信息，他们相信自己的双眼，实地观察使用者的行为，举出三种方法如下:

1. a Child’s Eye: IDEO 研究不同年纪、体态和文化的人，认为最好的产品就是把用户的差异性考虑进去。他们把产品原型拿给小孩子把玩，察看各种反应。有一个和 Oral-B 合作的项目，想要做出真正适合孩子们使用的牙刷，不是单纯把大人牙刷缩小尺寸。透过观察才晓得儿童都用整个拳头握住刷柄，不太使用手指，因此他们研发出胖胖的、在握柄处有高附着力软垫的牙刷，看似玩具的造型还使小朋友握在手上的时间增长，更喜欢刷牙。另外，曾在杂志读过乐高的设计团队，每周寄出邀请函给亲朋好友，介绍小孩来试玩最新款的积木，从中找到故事的起点，以及设计师们一整周都没想到的创意。

2. Observation Exercises: 运动员为了在比赛时有卓越表现，每天必须健身和练习，我们想变得更有创意，平常就要不断培养自己的观察力。拜访别人公司时，聆听接待人员是否提供清楚的指示？哪一个人对你最亲切？哪一个人对你不理不睬？而在会议室里，留意谁总是迟到？每个人喜欢坐哪个位置？谁最爱出锋头？到机场搭机时，从报到一直到登机的过程，哪些地方还有改善空间？从一些受人欢迎的餐厅或成功的企业，可以发现他们对顾客的用心之处，要是你能够找出来，甚至想到如何做得更好，就能应用相同的观察力在产品开发上。

3. Seeing Products in Motion: 根据我的笔记，这个重要观念在书中至少提到四次，把产品想象成动词而非名词，例如用 cell phoning 取代 cell phones，不要光看对象本身，要去想背后所代表的意义。这样做的好处有两个，因为愈来愈多的产品是人们边走路边使用，要提醒自己多注意人们的使用习惯，帮助你思考如何创新。第一个例子是手机的外型， IDEO 在观察中发现人们很难把手机放入和拿出衬衫的口袋，还有开会时铃声响起让与会者备受困扰。于是他们把手机两边变得更尖细，方便滑入口袋和取出；至于天线顶端的红灯会在来电时亮起，手机最上方有一个大按钮，按下去就使来电者听到语音留言：「请稍候，我很快会接听。」让自己有时间走出会议室讲电话。第二个例子是自行车水壶的设计，脚踏车骑士通常很难边骑车，边打开瓶盖喝水， IDEO 用新的喷嘴解决此问题，轻压瓶身，水就从喷嘴挤出来，放松时缺口又自动合起。

另一个好处在于不光产品设计、广告策划、商店重建都一样，比起冷冰冰的硬设备，更重要的是你创造哪些美好的体验给消费者，提升公司的价值。前阵子有一个很红的汽车广告，相信会吸引许多父亲的目光，想要买车载着小女儿上山下海，免得长大被兔崽子拐走。

201312 OUTLANDER 沒去過篇 50秒

P.S.在「图解设计思考」一书中，提到脑力激荡法的发明者 Alex F. Osbom 设计过 Action Verb (动态动词法)，选定一个概念，把不同动词加诸在概念上，例如放大、重组、变形、修饰、组合等，变出令眼睛为之一亮的新面貌。

【The Perfect Brainstorming】

The Best way to get a good idea is to get a lot of ideas. ~ Linus Pauling

Brainstorm 脑力激荡法其实是一门艺术和专业技能，并不像许多公司的刻板印象，认为把一群人关在房间内讨论问题而已。另外，调查显示 76% 的企业承认他们脑力激荡的使用频率一个月不到一次，这就跟你想锻炼身体一样，假如「偶尔」才做运动，就不可能拥有精壮身材。

书中分享脑力激荡的七个秘诀如下：

1. Sharpen the Focus：没有明确问题定义的脑力激荡好比没有策略的公司，首要步骤就是写下具体的问题陈述。举例来说，「防止溅出的咖啡杯盖」和「脚踏车用的杯子载具」都过于狭义，假设已经知道问题所在。相对来说，「帮助脚踏车手喝咖啡时不会溅出来或烫到舌头」就比较好。另外，最好的主题定义通常跟客户的需求有关，而不是内部的目标。「如何研发出比 Y 公司更好的搜索引擎?」和「如何利用调制解调器 (modem) 创造出更快速的搜索引擎？」相比，前者聚焦在单一公司而非广大用户，后者则带出更多的改进方向，并增加本身的竞争优势。

2. Playful Rules：IDEO 内部讨论时不会先批评或争论别人的意见，并在会议室的墙壁贴上很有意思的标语: 点子愈多愈好！我们鼓励疯狂的想法！请把你的好意见让大家看见！(制作实体样品)

3. Number Your Ideas：IDEO 花了十年才学会帮每个点子编号，一个好处是用定量化的目标鼓励大家集思广益，主持人会说：「让我们试着在离开房间前想出一百个新点子！」他们发现如果能在一小时内达成此目标，通常代表这一次的脑力激荡进行地很顺畅，额外的好处是来回讨论时不会乱了方寸。

4. Build and Jump：主持人的职责之一是随时注意和延续与会者的讨论能量。要维系大家兴高采烈的气氛时，主持人可以用 Build 的技巧说：「避震器的想法还不错，让我们想一下还有什么其他方式，让脚踏车碰到路上的凸块时不会撒出咖啡?」相对来说，感觉大家的气力放尽，愈来愈少说话时，可以用 Jump 的技巧说：「好！现在让我们暂停传动装置的讨论，一块想想骑车的人怎么样能随时双手放开？」引导大家转到新方向，或者再次讨论开头时被太快忽略的主题。

5. The Space Remembers：主持人一定要在开会之前，就把墙壁或可用的桌面用白纸贴满，才不会在讨论时浪费时间去布置。另外，准备大张的纸和五颜六色的麦克笔，当大家看到自己提出的意见被写上去时，会更有参与感，同时能分办出哪个点子值得更进一步讨论。

6. Stretch Your Mental Muscles：遇到小组成员没有一起共事过，从未具备脑力激荡的经验时，有两种热身活动可以做：玩一个快速的文字游戏，消除大家的不安和紧张。另一个是给大家回家作业，想出能应用在玩具产业的新科技，第一组人要阅读相关信息，和参加专家讲座；第二组人到本地的玩具店实地研究；第三组人什么也不做。结果第一组人提出的意见在「量」和「质」两方面都胜出，结论是正式讨论前最好让大家亲眼看到相关的材料、产品、设计概念，会马上产生更多的想法。

7. Get Physical：IDEO 把讨论的面向从平面变成立体化，找出有待加强之处。第一个方法是把竞争者的产品、其他领域的创新产品、能用在此项目的崭新科技通通摊在大家面前；第二个方法是利用积木、泡棉材料和管线等素材，制作粗糙的产品原型；第三个方法是亲身模拟和示范使用者的行为。

此外， IDEO 提出六个脑力激荡法的大忌：

1. The Boss Gets to Speak First：由主管率先发言经常会局限创意的可能性，有一位在硅谷上班的主管先说：「让我们一起来想些新点子…」又接着说「但必须是可以申请专利，以及能够制造出来的。」这样一来根本没人敢提出天马行空的想法。

2. Everybody Gets a Turn：好比十六个人按照顺时钟方向轮番发言，每人限制两分钟。

3. Experts only Please：一定要工科背景、主修工程材料或身为营销副总才有发言权，其实有时候找制造部门的同事、有经验的客服代表、常阅读科幻小说的人，都能提出意想不到的点子。

4. Do it Off-site：找豪华别墅或度假小屋举行脑力激荡会议，这样做不是不好，而是你不会希望员工只在那些地点，才启动「创新思考」的模式。

5. No Silly Stuff：任何想法都可以提出来，在玩闹的过程中不知不觉找出对策。

6. Write Down Everything：有一位资深经理对任何事都很在行，唯独对脑力激荡完全不行，因为他一字不漏写下每句话，也从未提供有用的建议。当你专心做纪录时，已经让脑袋专注在错误的地方了，好比边跳舞边在 notebook 上打字。

每家公司都清楚脑力激荡的重要性，却不见得采用正确的方法， IDEO 甚至还有一个新项目，专门研究如何改良脑力激荡和适时加入新作法。

【A Cool Company Needs Hot Groups】

爱迪生的发明荣获超过四百项专利，涵盖电信、电话、灯泡等方面，那不光是他一个人的功劳，幕后功臣包括十四个人的团队，既然团结力量大，就有必要探讨如何组成优良的团队，举出几点如下：

1. The Makings of a Hot Group：包括五个要素：
1) 每位成员都愿意付出一切达成目标。
2) 每个人深信项目能在期限之内达成，不管是接受 ABC 电视台的实况录像，在五天内研发出新的卖场购物推车；或是整个团队欠缺制造相机经验，要在半年推出新款相机，全都使命必达。

3) 没有等级制度，其乐融融。
4) 成员知道自己被选入团队不是由于年资或政治因素，而是各自的专业能力，同时尊敬彼此。
5) 成员们被充分授权能采取任何行动得到必需的物品或信息，拿上述开发推车的项目当例子，就到超市现场研究或访问专家，因为他们愿意保持开放的心胸，不会认为自己知道所有的答案。

2. Hot Studios：设计公司很少超过一百位员工，人数到达一个上限之后，老板就很难和每个人保持密切关系。 IDEO 在1995 年进行组织重整，选出几个人担任各工作室的领导者，把不同的建筑物当办公地点，分别简报负责项目的有趣之处和挑战性，一个项目约有十到二十人，然后每位员工决定最喜欢和第二喜欢的案子，最后他们竟然能让每个人选到自己的第一顺位。每过几年，等员工人数增多时，就有机会换到另一个工作室服务。

3. Generating Your Own Energy：不见得每个项目都能引起成员的极大兴趣，领导者必须想出方法，让朝目标迈进的过程变得更好玩。 180 天看似永无止尽又枯燥乏味，幼儿园就把每个月赋予特别的主题，取名为探险之月或恐龙之月，穿插不同的挑战和游戏，我们可以仿照类似的作法用在项目之中。另外，想办法把项目任务改变得质量更好，更快达成目标，带来更多乐趣，除了自己引以为傲，还让客户验收时赞叹不已。

4. The Passion Factor：如何让大家保持热情？第一的方法是有权利挑选工作伙伴， IDEO相信最强的团队组成起源于成员能够决定和谁一块共事，偶尔还可以选择项目。曾有一个设计车内儿童安全座椅的案子，需要征求员工加入团队，有一位父亲自告奋勇，他已经自掏腰包替三位孩子买过十种不同的椅子，假使能设计出一款安全无虑的座椅，不只造福他们，还有数以万计的孩子们。这种热情就能让项目的绩效更上一层楼。第二个方法是看似不可能的完成期限， Steve Jobs 深谙此道，懂着逼迫团队挑战极限，推出又快又好的产品。

5. Teams in Close Quarters：太大的办公区域不仅拉开人与人之间的距离，更会削减项目成员的活力。 IDEO 有个工作室每两周会挤在一个狭窄的房间吃午餐；另一个团队曾在客户工厂的角落住了四个月，就近开发产品原型，这些都培养出难以取代的革命情感。另外，有公司故意增加楼梯的宽度，制造同事之间巧遇和互动的机会。

6. Hot Teams Perform：Boston Philharmonic 波士顿爱乐交响乐团指挥 Benjamin Zander 总是能让学生们发挥最大的潜能，在第一堂课他就宣布每个人都能够拿到 A，第一个作业就是写一封给他，假装撰写日期是本学期最后一天，解释为何有资格拿到 A。不仅让学生们更有自信，同时激励他们更加努力获得实至名归的 A，不像传统评分标准，大家拚个你死我活，只有少数人的评比为A。在IDEO 的用人过程中，亦采用类似作法，每位应试者的能力都要让多位面试者印象深刻，才有机会进入公司。新进人员会被赋予项目中很关键的角色，甚至带领一个项目，跟年纪和经验无关。同时能选择共事的成员，以及从三位主管里选两位评估自己的工作表现。

7. Hot Teams Give：在项目进行中和结束时都能创造惊喜和礼物，提振成员们的士气。例如每个小组有专属 T-shirt，或者帮领导人制作生日 T-shirt，还有在同事放假期间，帮他或她的办公桌重新装潢。 IDEO 还有”End-of-project”奖项的传统，每个案子的奖品都不同。先前提到的购物推车项目，团队完成不可能的任务，在五天之内设计出全新的多功能推车，奖品就是超人举起小型推车的装饰品。

【Build Your Greenhouse】

IDEO 的员工说他们加入公司不仅因为是业界的龙头，还有吸引人的办公环境和企业文化。事实上，一家公司在薪水和分红之外，第二高的支出就是硬件设施成本，所以老板们最好花费更多心力在规划和布置。节录书中提出的五点建议：

1. Building Neighborhoods：IDEO 在 Palo Alto 一共有七座建筑物，没有将全部员工挤在同一栋。营造类似社群的感觉，增加互动的机会，而且每一栋建筑物各有特色，反映里面员工的个性和所从事的项目。另外，每个人的办公隔间彷佛是小型陈列室，有人用制作的产品原型庆祝自己的工作成果，有人则展示一系列的个人收藏品。

2. Think Project, Think Personal：项目成员难免会换到其他小组，因此不能浪费太多时间在搬家上， IDEO 的办公隔板设计能让你不用取下东西，就能移动整面墙到新地点。还有，他们不希望你太严肃看待自己的办公区域，曾有高阶主管度假回来，发现自己的办公室不见了，新地点贴上”主管专用浴室”的标签，重铺地板，还加上浴帘和马桶。

3. Create a Team Icon：一个IDEO 的年轻团队用寻宝游戏增加成员之间的向心力，他们在航空博物馆找到 DC-3 运输机的机翼，把它当作团队的精神象征，大家还找出方法让机翼悬吊在天花板上。其实布置办公室能变成促进团队合作的练习之一，你会很惊讶在过程之中有许多乐趣，以及替成果感到骄傲。

4. Watch Your Body Language：就算你衣装笔挺，仍有可能因为肢体语言冒犯别人或让对方不舒服。相同的道理，办公室设计等同一家公司的肢体语言。 Tom 曾前往规模颇大的会计公司面试，薪水和主管都很不错，但是他被告知由于出差机会频繁，所以没有办公桌，更不需要档案柜，后来 Tom 婉拒了这个难得的工作机会，他感受到的讯息就是「新进员工一点都不重要」。因此我们要详加检视办公室无形的肢体语言，是鼓励平等主义，或者严格的等级制度 (职称愈高或绩效优异者获得更好的待遇)

5. Hierarchy is the Enemy of Cool Space：IDEO 的企业发展部主管 David 曾举自己服务过的某家公司为例，规定职等 19 或以下限制用超小的办公隔间，20 或以上才享有专属办公室的权利。类似的措施不断地公布，到最后很多员工都浪费时间在计算其他人拥有多少空间，以便比较职等差异。等他到新公司负责厂区规划时，直接把自己的位子安排在最差的地方 – 厕所旁边，并宣布不满意的人可以找他换位置，果然没人敢再抱怨。近年来有许多企业的高阶主管率先放弃皮椅，换成跟一般员工相同的椅子，一个小动作就能造成员工观感的变化。

【Creating Experiences for Fun and Profit】

你永远都能思考如何重新设计作业流程、导入新技术、替客户带来更佳的使用者体验，并同时兼顾利润，兹举出三点如下：

1. Make Experiences Entertaining：全美最大的户外用品零售商 REI 曾在西雅图旗舰店盖了 65 英尺高的人造山壁、470 英尺长的露营道路、测试设备是否防水的下雨房间，用来招揽顾客。同时员工本身是登山客、喜爱骑车或划独木舟，能够提供实用的意见，第一年就有一百五十万顾客上门，连国家公园的旅客服务中心都有相关介绍。

另外， IDEO 和 Steelcase 家具店合作的 New York Work/Life Center，参观时会有专人带到舒适的咖啡厅，享有零食、水果甚至午餐，一边在高楼欣赏中央公园的美景，一边等候自己的导览行程。专员会提供家具介绍的文件和明信片，每一层楼的设计代表不同阶段的公司历史，还有拍立得相机可以免费拍照。另外还成立各大主题区域，让你看到办公室或客厅的实际摆设情形，当然也提供试坐。结果显示消费者停留时间加长，相对刺激营业额，一切归功于更好的顾客体验。

2. Make the Human Connection：当你能够找到和顾客连结的新方式，就知道如何重新设计使用者体验。传统的鱼市场平凡且乏味，西雅图知名的 Pike Place Market 却让你对买鱼的过程永生难忘，从挑选想吃的鱼开始，听鱼贩们大声吆喝，把鱼丢到空中，再到打包为止，就是一场精采的表演。

3. Little Experience Count：IDEO 时常思考某些对外行政作业要如何改善，比方说以前在面试一个月后寄出制式的拒绝信，后来改成结束后立刻邮寄颜色鲜艳的明信片，感谢应试者对 IDEO 的青睐，还附上相关数据的审查纪录，甚至包括停车卷，并告知对方会在一个月内给予聘用与否的回复。就算最后没有任用，信里面会请对方如果在资历或专业能力有更新或加强，务必通知他们，因为不少员工都投递履历超过一次才录取。另外，他们觉得传统的访客登记簿很无趣，于是把来宾看成到异地旅游的观光客，证件夹上面的图案是穿着夏威夷衬衫和戴着花环的人像，背后的风景是旧金山大桥，用即可拍照相后，把访客的脸部放进图片里。证件夹背面则是彩色的公司地图，这些作法都让顾客觉得很新奇。

Part 2: Key Takeaways

读完书的六点感想如下：

【Impress Your Customer】

没有先拿到案子，根本毫无机会创造新产品。书中提到两个例子， IDEO 曾为了争取设计 AT&T 的电话，请几位高阶主管换上该公司的传呼机，还申请专线号码，并改造 AT&T 的一支电话，上面剩下一颗按钮，不分昼夜都能透过热线打给 IDEO，这样的企图心让他们得到这笔生意。另外，广告公司为了让 Isuzu 汽车成为自己的客户，宣布只要 Isuzu 汽车车主在挡风玻璃贴上宣传海报，并把车停在他们办公大楼半径两条街的范围内，就奖赏五十美金。结果 Isuzu 汽车公司的主管来访时，对于眼前的景象大为吃惊，以为来到经销商旗舰店，顺利变成生意伙伴。记得曾服务过的一家公司，会在客户参访时先安排合照，等当天开会行程结束，给对方的纪念礼物就是用精美相框裱好的照片。除了「硬性」的产品规格，「软性」的体贴对待也不可忽视，才能赢得客户的心。

【Prototyping】

书里面说的很好，不光实体产品需要做各种 prototype，相同的观念能够应用在日常工作里。上司或客户要求在一个月内交出一份报告、产品或软件，此时你有两种做事方法－第一种在一个月之内想办法把作品做到最好，期限来临时交给老板，万一不符期待，麻烦就大了，能力遭受质疑，还会打击自己的信心。第二种方法是在第一个礼拜拚死拚活做出四到五种样品或测试版，每周花十分钟和老板检视这些半成品，就算他 (她) 全都不喜欢，依然能得到有用的建议，知道哪边做错，而且你还有其他三周去修正。假如他 (她) 中意里面的两个版本，那你就能结合两者的优点，有明确方向可以依循。好比你对老板说：”五月三十日的完成日期很好，但不知道能不能在五月七日让我跟您讨论十分钟，确定进度和作品符合您的期望？”相信对方会欣然同意。类似的事情我们每天都会碰到，大家都很忙，到最后一刻才丢出该做的东西，根本是让下一位处理人措手不及，像负责汇总和修改的秘书或同事。或者经理麻烦工程师做一份报告，等到快开会时收到寄来的档案，才发现许多地方有问题，要改也没有时间，只好硬着头皮拿去用。最好的方法是明确询问老板的要求，不清楚当场问到明白，或者完成某个阶段就跟老板讨论，避免上述情况发生。

【Team Building】

1. Hot Teams Share：要怎样同时提高部门之间每个人的能力和专业知识？念书时最有效率的方法就是组读书会，每位同学读一个章节，分享重点。上班族可以如法泡制，要求每个人钻研特定技术，每周在会议室讲解和说明给其他人听，或者轮流报告各自项目碰到的困难，给其他同事做参考，确认相同的 issue 是否会发生在自己所负责的产品上。在淡季期间，同样能发挥练兵作用，指派工程师思考如何提升现有工作效率，由其他同仁给予建议，或者自选主题英文简报，才能在接洽国外客户时从容上阵。更进一步的做法是导入 DFMEA 或者相关知识管理系统，把经验和做法加以记录和传承下去。

2. Team Interaction：就跟办公室布置会影响员工互动一样，能凭借相关措施促进同事交流。不见得每位员工都有机会接到跨部门合作的项目，也不是每个人个性都很外向，所以公司要想办法让大家有更多机会认识其他部门的同事。这边指的不是假日举办的运动会，还强制指派那些人要参加，不然场面不够壮观，是指平日就可进行的活动。像是自己部门聚餐必须邀请其他部门同事，方可申请补助；或者每年的员工旅游，规定要几个人以上并不同部门，才能申请津贴。

【Office Building】

1. Team Icon：书中有提到替项目队伍命名的重要性，我曾服务过的一家公司，准备在很急迫的时程，推出领先市场的次世代产品，由 CTO 亲自督军指挥，第一件事就是把下面的图片印出来贴在专属会议室的大门上。美国洛克希德‧马丁公司建立过「臭鼬工厂」（Skunk Works），研发出全世界飞行速度最快的侦察机，这张图片就是「臭鼬工厂」的专属logo，鼓励项目成员们要有相同的心态和动力。我不确定其他人的想法，至少每天早上进入会议室准备晨会时，的确有被激励到，认为我是 Skunk Works 的一份子，要跟伙伴们一起奋战。

2. Hierarchy or Egalitarian：有些公司的经理有比工程师还大的位子，处长、协理或副总有个别办公室、专属秘书，以及专用停车位。不是说不好，毕竟那是奖励他们的辛劳，但无形间造成和属下之间的距离，或许那一道门形同一座高墙，让人难以亲近。以某家公司为例，即使处长等级都是跟新进人员和所有员工用一样大小的办公隔间、相同的椅子，连董事长都没有专属秘书，电话全部自己接听，每个月的月会亲自对全体员工报告，而非只对高层主管，让大家同时吸收到最新消息。在硬件设施和相关作法方面，都让人感觉没有隔阂感，工程师走过去就能跟主管讨论事情，上司也容易和大家打成一片。

【Rule Breaker】

在公司里遵循既有流程之前，可以思考一下是否有其他更好的做法。 1951 年于银行上班的打字员 Bette Nesmith，负责节庆时的窗户彩绘，画错的时候老鸟就用其他颜色盖过去。她灵机一动，把这种蛋彩画法（用蛋白或胶水画由调和颜料的一种画法）应用在文书作业上，不需重新打字，用特殊液体涂改错字就好。多位同事认为这种做法类似作弊，警告她不能再这样做，可是 Bette 相信自己在做对的事情，虽然IBM 对此发明不感兴趣，她最终以五千万美金卖给 Gillette 吉列公司，就是大家熟悉的「立可白」修正液。因此下次有人提出不同意见时，先别急着投下反对票，或许真有机会改良现行做法。

【Project 2024】

IDEO 曾在2000 年时推动 2014 项目，思考十年后在市场上会出现的高科技产品，例如结合电子货币包和数字助理装置 (Palm)。之前他们还发明过 Kiss Communicator，一种恋人专属的互动装置，一个人对着它吹气，灯会亮起代表接收成功，实时传递讯息到另一边的接受器，伴侣一定要双手把它捧在掌心，才会看到粉红色的亮光。这些项目的重点不在于可行性，就算不会量产也无所谓，而是找到一个新方法让大家保持动脑的习惯，以及不让自己短视近利，光专注在今年或明年的案子。

曾服务过的一家公司推行过类似活动，请员工踊跃提出十年后的数字显示设备和可能的应用，或许有些就成为新产品开发的蓝图。相同的道理，人生规划除了每天订出「一日合约」，好好完成该做的每件事，还要想想三或五年后的目标，看短也看长，才不会走错方向。

【The Art of Innovation】

每篇文章都不想写太多，完稿时字数老是超过预定值，看到不错的观念就觉得不分享对不起作者，如果能让更多朋友看到就更好了。这本书我没节录的章节包括由高层推动创新、如何制作产品原型、因应预期之外的变化、突破瓶颈、参加本业之外的设计竞赛、放眼未来等章节，有兴趣的朋友可以买来看看。

【延伸阅读】

读读如何把创新观念应用在个人身上：