IDEO 是一家知名的设计和创新顾问公司,曾连续十年都在 Business Week 最佳工业设计奖项的名单内,看完总经理 Tom Kelly 和大哥 David Kelly 于 2013年写的『Creative Confidence』一书后,紧接着阅读Tom所写的『The Art of Innovation』。 虽然是 2001年出版的,许多做法依然值得借镜,书中详细介绍该公司的创新文化和实行步骤,以及累积十多年的经验分享。本书一共有十五个章节,某些观念已涵盖在『Creative Confidence』的读后感想,所以只选出我感受最深的五个主题,比方说培养细微的观察力、脑力激荡法的运用、建立高效能团队、办公室设施规划、兼顾利润和改善使用者体验;第二部份则是是个人感想。

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Part 1: Lessons in Creativity from IDEO

【Innovation Begins with an Eye】

IDEO 不依靠焦点团体 (Focus Group) 或传统的市场调查收集信息,他们相信自己的双眼,实地观察使用者的行为,举出三种方法如下:

1. a Child’s Eye: IDEO 研究不同年纪、体态和文化的人,认为最好的产品就是把用户的差异性考虑进去。他们把产品原型拿给小孩子把玩,察看各种反应。有一个和 Oral-B 合作的项目,想要做出真正适合孩子们使用的牙刷,不是单纯把大人牙刷缩小尺寸。透过观察才晓得儿童都用整个拳头握住刷柄,不太使用手指,因此他们研发出胖胖的、在握柄处有高附着力软垫的牙刷,看似玩具的造型还使小朋友握在手上的时间增长,更喜欢刷牙。另外,曾在杂志读过乐高的设计团队,每周寄出邀请函给亲朋好友,介绍小孩来试玩最新款的积木,从中找到故事的起点,以及设计师们一整周都没想到的创意。

2. Observation Exercises: 运动员为了在比赛时有卓越表现,每天必须健身和练习,我们想变得更有创意,平常就要不断培养自己的观察力。拜访别人公司时,聆听接待人员是否提供清楚的指示?哪一个人对你最亲切?哪一个人对你不理不睬?而在会议室里,留意谁总是迟到?每个人喜欢坐哪个位置?谁最爱出锋头?到机场搭机时,从报到一直到登机的过程,哪些地方还有改善空间?从一些受人欢迎的餐厅或成功的企业,可以发现他们对顾客的用心之处,要是你能够找出来,甚至想到如何做得更好,就能应用相同的观察力在产品开发上。

3. Seeing Products in Motion: 根据我的笔记,这个重要观念在书中至少提到四次,把产品想象成动词而非名词,例如用 cell phoning 取代 cell phones,不要光看对象本身,要去想背后所代表的意义。这样做的好处有两个,因为愈来愈多的产品是人们边走路边使用,要提醒自己多注意人们的使用习惯,帮助你思考如何创新。第一个例子是手机的外型, IDEO 在观察中发现人们很难把手机放入和拿出衬衫的口袋,还有开会时铃声响起让与会者备受困扰。于是他们把手机两边变得更尖细,方便滑入口袋和取出;至于天线顶端的红灯会在来电时亮起,手机最上方有一个大按钮,按下去就使来电者听到语音留言:「请稍候,我很快会接听。」让自己有时间走出会议室讲电话。第二个例子是自行车水壶的设计,脚踏车骑士通常很难边骑车,边打开瓶盖喝水, IDEO 用新的喷嘴解决此问题,轻压瓶身,水就从喷嘴挤出来,放松时缺口又自动合起。

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另一个好处在于不光产品设计、广告策划、商店重建都一样,比起冷冰冰的硬设备,更重要的是你创造哪些美好的体验给消费者,提升公司的价值。前阵子有一个很红的汽车广告,相信会吸引许多父亲的目光,想要买车载着小女儿上山下海,免得长大被兔崽子拐走。

201312 OUTLANDER 沒去過篇 50秒


P.S.在「图解设计思考」一书中,提到脑力激荡法的发明者 Alex F. Osbom 设计过 Action Verb (动态动词法),选定一个概念,把不同动词加诸在概念上,例如放大、重组、变形、修饰、组合等,变出令眼睛为之一亮的新面貌。

【The Perfect Brainstorming】

The Best way to get a good idea is to get a lot of ideas. ~ Linus Pauling

Brainstorm 脑力激荡法其实是一门艺术和专业技能,并不像许多公司的刻板印象,认为把一群人关在房间内讨论问题而已。另外,调查显示 76% 的企业承认他们脑力激荡的使用频率一个月不到一次,这就跟你想锻炼身体一样,假如「偶尔」才做运动,就不可能拥有精壮身材。

书中分享脑力激荡的七个秘诀如下:

1. Sharpen the Focus:没有明确问题定义的脑力激荡好比没有策略的公司,首要步骤就是写下具体的问题陈述。举例来说,「防止溅出的咖啡杯盖」和「脚踏车用的杯子载具」都过于狭义,假设已经知道问题所在。相对来说,「帮助脚踏车手喝咖啡时不会溅出来或烫到舌头」就比较好。另外,最好的主题定义通常跟客户的需求有关,而不是内部的目标。「如何研发出比 Y 公司更好的搜索引擎?」和「如何利用调制解调器 (modem) 创造出更快速的搜索引擎?」相比,前者聚焦在单一公司而非广大用户,后者则带出更多的改进方向,并增加本身的竞争优势。

2. Playful Rules:IDEO 内部讨论时不会先批评或争论别人的意见,并在会议室的墙壁贴上很有意思的标语: 点子愈多愈好!我们鼓励疯狂的想法!请把你的好意见让大家看见!(制作实体样品)

3. Number Your Ideas:IDEO 花了十年才学会帮每个点子编号,一个好处是用定量化的目标鼓励大家集思广益,主持人会说:「让我们试着在离开房间前想出一百个新点子!」他们发现如果能在一小时内达成此目标,通常代表这一次的脑力激荡进行地很顺畅,额外的好处是来回讨论时不会乱了方寸。

4. Build and Jump:主持人的职责之一是随时注意和延续与会者的讨论能量。要维系大家兴高采烈的气氛时,主持人可以用 Build 的技巧说:「避震器的想法还不错,让我们想一下还有什么其他方式,让脚踏车碰到路上的凸块时不会撒出咖啡?」相对来说,感觉大家的气力放尽,愈来愈少说话时,可以用 Jump 的技巧说:「好!现在让我们暂停传动装置的讨论,一块想想骑车的人怎么样能随时双手放开?」引导大家转到新方向,或者再次讨论开头时被太快忽略的主题。

5. The Space Remembers:主持人一定要在开会之前,就把墙壁或可用的桌面用白纸贴满,才不会在讨论时浪费时间去布置。另外,准备大张的纸和五颜六色的麦克笔,当大家看到自己提出的意见被写上去时,会更有参与感,同时能分办出哪个点子值得更进一步讨论。

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6. Stretch Your Mental Muscles:遇到小组成员没有一起共事过,从未具备脑力激荡的经验时,有两种热身活动可以做:玩一个快速的文字游戏,消除大家的不安和紧张。另一个是给大家回家作业,想出能应用在玩具产业的新科技,第一组人要阅读相关信息,和参加专家讲座;第二组人到本地的玩具店实地研究;第三组人什么也不做。结果第一组人提出的意见在「量」和「质」两方面都胜出,结论是正式讨论前最好让大家亲眼看到相关的材料、产品、设计概念,会马上产生更多的想法。

7. Get Physical:IDEO 把讨论的面向从平面变成立体化,找出有待加强之处。第一个方法是把竞争者的产品、其他领域的创新产品、能用在此项目的崭新科技通通摊在大家面前;第二个方法是利用积木、泡棉材料和管线等素材,制作粗糙的产品原型;第三个方法是亲身模拟和示范使用者的行为。

此外, IDEO 提出六个脑力激荡法的大忌:

1. The Boss Gets to Speak First:由主管率先发言经常会局限创意的可能性,有一位在硅谷上班的主管先说:「让我们一起来想些新点子…」又接着说「但必须是可以申请专利,以及能够制造出来的。」这样一来根本没人敢提出天马行空的想法。

2. Everybody Gets a Turn:好比十六个人按照顺时钟方向轮番发言,每人限制两分钟。

3. Experts only Please:一定要工科背景、主修工程材料或身为营销副总才有发言权,其实有时候找制造部门的同事、有经验的客服代表、常阅读科幻小说的人,都能提出意想不到的点子。

4. Do it Off-site:找豪华别墅或度假小屋举行脑力激荡会议,这样做不是不好,而是你不会希望员工只在那些地点,才启动「创新思考」的模式。

5. No Silly Stuff:任何想法都可以提出来,在玩闹的过程中不知不觉找出对策。

6. Write Down Everything:有一位资深经理对任何事都很在行,唯独对脑力激荡完全不行,因为他一字不漏写下每句话,也从未提供有用的建议。当你专心做纪录时,已经让脑袋专注在错误的地方了,好比边跳舞边在 notebook 上打字。

每家公司都清楚脑力激荡的重要性,却不见得采用正确的方法, IDEO 甚至还有一个新项目,专门研究如何改良脑力激荡和适时加入新作法。

【A Cool Company Needs Hot Groups】

爱迪生的发荣获超过四百项专利,涵盖电信、电话、灯泡等方面,那不光是他一个人的功劳,幕后功臣包括十四个人的团队,既然团结力量大,就有必要探讨如何组成优良的团队,举出几点如下:

1. The Makings of a Hot Group:包括五个要素:
1) 每位成员都愿意付出一切达成目标。
2) 每个人深信项目能在期限之内达成,不管是接受 ABC 电视台的实况录像,在五天内研发出新的卖场购物推车;或是整个团队欠缺制造相机经验, 要在半年推出新款相机,全都使命必达。

3) 没有等级制度,其乐融融。
4) 成员知道自己被选入团队不是由于年资或政治因素,而是各自的专业能力, 同时尊敬彼此。
5) 成员们被充分授权能采取任何行动得到必需的物品或信息,拿上述开发推车的项目当例子,就到超市现场研究或访问专家,因为他们愿意保持开放的心胸,不会认为自己知道所有的答案。

2. Hot Studios:设计公司很少超过一百位员工,人数到达一个上限之后,老板就很难和每个人保持密切关系。 IDEO 在1995 年进行组织重整,选出几个人担任各工作室的领导者,把不同的建筑物当办公地点,分别简报负责项目的有趣之处和挑战性,一个项目约有十到二十人,然后每位员工决定最喜欢和第二喜欢的案子,最后他们竟然能让每个人选到自己的第一顺位。每过几年,等员工人数增多时,就有机会换到另一个工作室服务。

3. Generating Your Own Energy:不见得每个项目都能引起成员的极大兴趣,领导者必须想出方法,让朝目标迈进的过程变得更好玩。 180 天看似永无止尽又枯燥乏味,幼儿园就把每个月赋予特别的主题,取名为探险之月或恐龙之月,穿插不同的挑战和游戏,我们可以仿照类似的作法用在项目之中。另外,想办法把项目任务改变得质量更好,更快达成目标,带来更多乐趣,除了自己引以为傲,还让客户验收时赞叹不已。

4. The Passion Factor:如何让大家保持热情?第一的方法是有权利挑选工作伙伴, IDEO相信最强的团队组成起源于成员能够决定和谁一块共事,偶尔还可以选择项目。曾有一个设计车内儿童安全座椅的案子,需要征求员工加入团队,有一位父亲自告奋勇,他已经自掏腰包替三位孩子买过十种不同的椅子,假使能设计出一款安全无虑的座椅,不只造福他们,还有数以万计的孩子们。这种热情就能让项目的绩效更上一层楼。第二个方法是看似不可能的完成期限, Steve Jobs 深谙此道,懂着逼迫团队挑战极限,推出又快又好的产品。

5. Teams in Close Quarters:太大的办公区域不仅拉开人与人之间的距离,更会削减项目成员的活力。 IDEO 有个工作室每两周会挤在一个狭窄的房间吃午餐;另一个团队曾在客户工厂的角落住了四个月,就近开发产品原型,这些都培养出难以取代的革命情感。另外,有公司故意增加楼梯的宽度,制造同事之间巧遇和互动的机会。

6. Hot Teams Perform:Boston Philharmonic 波士顿爱乐交响乐团指挥 Benjamin Zander 总是能让学生们发挥最大的潜能,在第一堂课他就宣布每个人都能够拿到 A,第一个作业就是写一封给他,假装撰写日期是本学期最后一天,解释为何有资格拿到 A。不仅让学生们更有自信,同时激励他们更加努力获得实至名归的 A,不像传统评分标准,大家拚个你死我活,只有少数人的评比为A。在IDEO 的用人过程中,亦采用类似作法,每位应试者的能力都要让多位面试者印象深刻,才有机会进入公司。新进人员会被赋予项目中很关键的角色,甚至带领一个项目,跟年纪和经验无关。同时能选择共事的成员,以及从三位主管里选两位评估自己的工作表现。

7. Hot Teams Give:在项目进行中和结束时都能创造惊喜和礼物,提振成员们的士气。例如每个小组有专属 T-shirt,或者帮领导人制作生日 T-shirt,还有在同事放假期间,帮他或她的办公桌重新装潢。 IDEO 还有”End-of-project”奖项的传统,每个案子的奖品都不同。先前提到的购物推车项目,团队完成不可能的任务,在五天之内设计出全新的多功能推车,奖品就是超人举起小型推车的装饰品。

【Build Your Greenhouse】

IDEO 的员工说他们加入公司不仅因为是业界的龙头,还有吸引人的办公环境和企业文化。事实上,一家公司在薪水和分红之外,第二高的支出就是硬件设施成本,所以老板们最好花费更多心力在规划和布置。节录书中提出的五点建议:

1. Building Neighborhoods:IDEO 在 Palo Alto 一共有七座建筑物,没有将全部员工挤在同一栋。营造类似社群的感觉,增加互动的机会,而且每一栋建筑物各有特色,反映里面员工的个性和所从事的项目。另外,每个人的办公隔间彷佛是小型陈列室,有人用制作的产品原型庆祝自己的工作成果,有人则展示一系列的个人收藏品。

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2. Think Project, Think Personal:项目成员难免会换到其他小组,因此不能浪费太多时间在搬家上, IDEO 的办公隔板设计能让你不用取下东西,就能移动整面墙到新地点。还有,他们不希望你太严肃看待自己的办公区域,曾有高阶主管度假回来,发现自己的办公室不见了,新地点贴上”主管专用浴室”的标签,重铺地板,还加上浴帘和马桶。

3. Create a Team Icon:一个IDEO 的年轻团队用寻宝游戏增加成员之间的向心力,他们在航空博物馆找到 DC-3 运输机的机翼,把它当作团队的精神象征,大家还找出方法让机翼悬吊在天花板上。其实布置办公室能变成促进团队合作的练习之一,你会很惊讶在过程之中有许多乐趣,以及替成果感到骄傲。

4. Watch Your Body Language:就算你衣装笔挺,仍有可能因为肢体语言冒犯别人或让对方不舒服。相同的道理,办公室设计等同一家公司的肢体语言。 Tom 曾前往规模颇大的会计公司面试,薪水和主管都很不错,但是他被告知由于出差机会频繁,所以没有办公桌,更不需要档案柜,后来 Tom 婉拒了这个难得的工作机会,他感受到的讯息就是「新进员工一点都不重要」。因此我们要详加检视办公室无形的肢体语言,是鼓励平等主义,或者严格的等级制度 (职称愈高或绩效优异者获得更好的待遇)

5. Hierarchy is the Enemy of Cool Space:IDEO 的企业发展部主管 David 曾举自己服务过的某家公司为例,规定职等 19 或以下限制用超小的办公隔间,20 或以上才享有专属办公室的权利。类似的措施不断地公布,到最后很多员工都浪费时间在计算其他人拥有多少空间,以便比较职等差异。等他到新公司负责厂区规划时,直接把自己的位子安排在最差的地方 – 厕所旁边,并宣布不满意的人可以找他换位置,果然没人敢再抱怨。近年来有许多企业的高阶主管率先放弃皮椅,换成跟一般员工相同的椅子,一个小动作就能造成员工观感的变化 。

【Creating Experiences for Fun and Profit】

你永远都能思考如何重新设计作业流程、导入新技术、替客户带来更佳的使用者体验,并同时兼顾利润,兹举出三点如下:

1. Make Experiences Entertaining:全美最大的户外用品零售商 REI 曾在西雅图旗舰店盖了 65 英尺高的人造山壁、470 英尺长的露营道路、测试设备是否防水的下雨房间,用来招揽顾客。同时员工本身是登山客、喜爱骑车或划独木舟,能够提供实用的意见,第一年就有一百五十万顾客上门,连国家公园的旅客服务中心都有相关介绍。

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另外, IDEO 和 Steelcase 家具店合作的 New York Work/Life Center, 参观时会有专人带到舒适的咖啡厅,享有零食、水果甚至午餐,一边在高楼欣赏中央公园的美景,一边等候自己的导览行程。专员会提供家具介绍的文件和明信片,每一层楼的设计代表不同阶段的公司历史,还有拍立得相机可以免费拍照。另外还成立各大主题区域,让你看到办公室或客厅的实际摆设情形,当然也提供试坐。结果显示消费者停留时间加长,相对刺激营业额,一切归功于更好的顾客体验。

2. Make the Human Connection:当你能够找到和顾客连结的新方式,就知道如何重新设计使用者体验。传统的鱼市场平凡且乏味,西雅图知名的 Pike Place Market 却让你对买鱼的过程永生难忘,从挑选想吃的鱼开始,听鱼贩们大声吆喝,把鱼丢到空中,再到打包为止,就是一场精采的表演。

3. Little Experience Count:IDEO 时常思考某些对外行政作业要如何改善,比方说以前在面试一个月后寄出制式的拒绝信,后来改成结束后立刻邮寄颜色鲜艳的明信片,感谢应试者对 IDEO 的青睐,还附上相关数据的审查纪录,甚至包括停车卷,并告知对方会在一个月内给予聘用与否的回复。就算最后没有任用,信里面会请对方如果在资历或专业能力有更新或加强,务必通知他们,因为不少员工都投递履历超过一次才录取。另外,他们觉得传统的访客登记簿很无趣,于是把来宾看成到异地旅游的观光客,证件夹上面的图案是穿着夏威夷衬衫和戴着花环的人像,背后的风景是旧金山大桥,用即可拍照相后,把访客的脸部放进图片里。证件夹背面则是彩色的公司地图,这些作法都让顾客觉得很新奇。

Part 2: Key Takeaways

读完书的六点感想如下:

【Impress Your Customer】

没有先拿到案子,根本毫无机会创造新产品。书中提到两个例子, IDEO 曾为了争取设计 AT&T 的电话,请几位高阶主管换上该公司的传呼机,还申请专线号码,并改造 AT&T 的一支电话,上面剩下一颗按钮,不分昼夜都能透过热线打给 IDEO,这样的企图心让他们得到这笔生意。另外,广告公司为了让 Isuzu 汽车成为自己的客户,宣布只要 Isuzu 汽车车主在挡风玻璃贴上宣传海报,并把车停在他们办公大楼半径两条街的范围内,就奖赏五十美金。结果 Isuzu 汽车公司的主管来访时,对于眼前的景象大为吃惊,以为来到经销商旗舰店,顺利变成生意伙伴。记得曾服务过的一家公司,会在客户参访时先安排合照,等当天开会行程结束,给对方的纪念礼物就是用精美相框裱好的照片。除了「硬性」的产品规格,「软性」的体贴对待也不可忽视,才能赢得客户的心。

【Prototyping】

书里面说的很好,不光实体产品需要做各种 prototype,相同的观念能够应用在日常工作里。上司或客户要求在一个月内交出一份报告、产品或软件,此时你有两种做事方法-第一种在一个月之内想办法把作品做到最好,期限来临时交给老板,万一不符期待,麻烦就大了,能力遭受质疑,还会打击自己的信心。第二种方法是在第一个礼拜拚死拚活做出四到五种样品或测试版,每周花十分钟和老板检视这些半成品,就算他 (她) 全都不喜欢,依然能得到有用的建议,知道哪边做错,而且你还有其他三周去修正。假如他 (她) 中意里面的两个版本,那你就能结合两者的优点,有明确方向可以依循。好比你对老板说:”五月三十日的完成日期很好,但不知道能不能在五月七日让我跟您讨论十分钟,确定进度和作品符合您的期望?”相信对方会欣然同意。类似的事情我们每天都会碰到,大家都很忙,到最后一刻才丢出该做的东西,根本是让下一位处理人措手不及,像负责汇总和修改的秘书或同事。或者经理麻烦工程师做一份报告,等到快开会时收到寄来的档案,才发现许多地方有问题,要改也没有时间,只好硬着头皮拿去用。最好的方法是明确询问老板的要求,不清楚当场问到明白,或者完成某个阶段就跟老板讨论,避免上述情况发生。

【Team Building】

1. Hot Teams Share:要怎样同时提高部门之间每个人的能力和专业知识?念书时最有效率的方法就是组读书会,每位同学读一个章节,分享重点。上班族可以如法泡制,要求每个人钻研特定技术,每周在会议室讲解和说明给其他人听,或者轮流报告各自项目碰到的困难,给其他同事做参考,确认相同的 issue 是否会发生在自己所负责的产品上。在淡季期间,同样能发挥练兵作用,指派工程师思考如何提升现有工作效率,由其他同仁给予建议,或者自选主题英文简报,才能在接洽国外客户时从容上阵。更进一步的做法是导入 DFMEA 或者相关知识管理系统,把经验和做法加以记录和传承下去。

2. Team Interaction:就跟办公室布置会影响员工互动一样,能凭借相关措施促进同事交流。不见得每位员工都有机会接到跨部门合作的项目,也不是每个人个性都很外向,所以公司要想办法让大家有更多机会认识其他部门的同事。这边指的不是假日举办的运动会,还强制指派那些人要参加,不然场面不够壮观, 是指平日就可进行的活动。像是自己部门聚餐必须邀请其他部门同事,方可申请补助;或者每年的员工旅游,规定要几个人以上并不同部门,才能申请津贴。

【Office Building】

1. Team Icon:书中有提到替项目队伍命名的重要性,我曾服务过的一家公司,准备在很急迫的时程,推出领先市场的次世代产品,由 CTO 亲自督军指挥,第一件事就是把下面的图片印出来贴在专属会议室的大门上。美国洛克希德‧马丁公司建立过「臭鼬工厂」(Skunk Works),研发出全世界飞行速度最快的侦察机,这张图片就是「臭鼬工厂」的专属logo, 鼓励项目成员们要有相同的心态和动力。我不确定其他人的想法,至少每天早上进入会议室准备晨会时,的确有被激励到,认为我是 Skunk Works 的一份子,要跟伙伴们一起奋战。

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2. Hierarchy or Egalitarian:有些公司的经理有比工程师还大的位子,处长、协理或副总有个别办公室、专属秘书,以及专用停车位。不是说不好,毕竟那是奖励他们的辛劳,但无形间造成和属下之间的距离,或许那一道门形同一座高墙,让人难以亲近。以某家公司为例,即使处长等级都是跟新进人员和所有员工用一样大小的办公隔间、相同的椅子,连董事长都没有专属秘书,电话全部自己接听,每个月的月会亲自对全体员工报告,而非只对高层主管, 让大家同时吸收到最新消息。在硬件设施和相关作法方面,都让人感觉没有隔阂感,工程师走过去就能跟主管讨论事情,上司也容易和大家打成一片。

【Rule Breaker】

在公司里遵循既有流程之前,可以思考一下是否有其他更好的做法。 1951 年于银行上班的打字员 Bette Nesmith,负责节庆时的窗户彩绘,画错的时候老鸟就用其他颜色盖过去。她灵机一动,把这种蛋彩画法(用蛋白或胶水画由调和颜料的一种画法)应用在文书作业上,不需重新打字,用特殊液体涂改错字就好。多位同事认为这种做法类似作弊,警告她不能再这样做,可是 Bette 相信自己在做对的事情,虽然IBM 对此发明不感兴趣,她最终以五千万美金卖给 Gillette 吉列公司,就是大家熟悉的「立可白」修正液。因此下次有人提出不同意见时,先别急着投下反对票,或许真有机会改良现行做法。

【Project 2024】

IDEO 曾在2000 年时推动 2014 项目,思考十年后在市场上会出现的高科技产品,例如结合电子货币包和数字助理装置 (Palm)。之前他们还发明过 Kiss Communicator,一种恋人专属的互动装置,一个人对着它吹气,灯会亮起代表接收成功,实时传递讯息到另一边的接受器,伴侣一定要双手把它捧在掌心,才会看到粉红色的亮光。这些项目的重点不在于可行性,就算不会量产也无所谓,而是找到一个新方法让大家保持动脑的习惯,以及不让自己短视近利,光专注在今年或明年的案子。

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曾服务过的一家公司推行过类似活动,请员工踊跃提出十年后的数字显示设备和可能的应用,或许有些就成为新产品开发的蓝图。相同的道理,人生规划除了每天订出「一日合约」,好好完成该做的每件事,还要想想三或五年后的目标,看短也看长,才不会走错方向。

【The Art of Innovation】

每篇文章都不想写太多,完稿时字数老是超过预定值,看到不错的观念就觉得不分享对不起作者,如果能让更多朋友看到就更好了。这本书我没节录的章节包括由高层推动创新、如何制作产品原型、因应预期之外的变化、突破瓶颈、参加本业之外的设计竞赛、放眼未来等章节,有兴趣的朋友可以买来看看。

【延伸阅读】

读读如何把创新观念应用在个人身上:

『Creative Confidence』读后感想 – IDEO 教你如何变成更有创意的人

The Innovatofr’s DNA – 如何培养你的创新能力


【相关影音】

在这段短短八分多钟的影片里,看看IDEO 接受 ABC 电视台的挑战和专访,在五天内设计出新款购物推车的过程。包括团队的组成要件、实地观察和收集信息、脑力激荡、制作产品原型等步骤。

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