讀後感想《活下去，是最大的動力！破解全球通訊龍頭中國華為的核心密碼》— 員工一天不奮鬥，公司就可能出局 @ Ryan / 小凱的部落格

看超級英雄電影時，我對第一集或前傳最感興趣；讀武俠小說時，我對主角閉關練功的過程最為好奇，反正最後一定有超能力或好武功，重點是受到什麼啟發，以及如何自我突破。看這本書之前，對華為的認識僅限於智慧型手機(去年全球手機銷售量第三名，僅次於三星和蘋果)，不知道有將近三十年的歷史，是資訊與通訊解決方案的提供者，產品和服務遍及全球 170 個國家，員工人數超過十七萬。而一切的起源，只是一位剛退伍的四十四歲中年大叔，和幾位夥伴從公寓創業開始…

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兩位作者在華為擔任公司顧問，除了他們寫的內容，還收錄其他雜誌或周刊的報導，有些描述和觀念難免重複，整理之後我分成三個部份：

Part 1：三個根本保障
Part 2：成功方程式
Part 3：個人感想

Part 1：三個根本保障

華為把公司以往的發展實踐定義為鐵三角：

1. 以客戶為中心
2. 以奮鬥者為本
3. 長期堅持艱苦奮鬥

「以客戶為中心」是「長期堅持艱苦奮鬥」的方向；「艱苦奮鬥」是實現「以客戶為中心」的手段和途徑；「以奮鬥者為本」是驅動「長期堅持艱苦奮鬥」的活力泉源，和保持「以客戶為中心」的內在動力。

【以奮鬥者為本】

1991 年華為決定生產自有品牌的新型用戶程式控制交換機，五十多位研發人員都在同一棟大樓的三樓一起工作和吃住，十幾張床一字排開，床不夠就在地上舖張保麗龍板或紙板睡覺，醒來又接著工作。其中一位工程師累到眼角膜掉了，住院手術才保住視力，靠著這樣的奮鬥，當年年底終於測試成功出貨，免於公司破產的命運。

而早期的華為，新進員工報到當天要領一條毛巾被和床墊，累了就席地而睡，睡醒了又繼續開發、驗證或測試，沒有白天和黑夜，沒有周末和假日。

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既然要員工日以繼夜地拼命，相對的獎賞是少不了的，除了高出同業許多的薪水，華為創始人任正非設計員工持股制度，自己僅占 1.42%，其餘的 98.58% 都為員工持有，高於王品集團的 80%，他稀釋自己的股票，激勵更多人加入華為。任正非還直接形容這種作法是「分贓文化」，海盜老大率領大小海盜，掠奪金銀財寶，公平是建立在「多勞多得」的原則之上，吸引特別飢渴的人加入，追隨者和加盟者愈來愈多。

這種文化行之有年會帶來什麼後遺症？對員工來說，是「沉澱層」的出現；對老闆來說，是「領袖崇拜」的現象。

1.辭職門事件

任正非說：「在奮鬥這個問題上我們不容妥協，不奮鬥的人，明哲保身的人，該淘汰就堅決淘汰，否則無法保證公司的長治久安。」

「華為的員工這麼年輕又有錢，如果懈怠了，就淘汰出去…大多數員工都懈怠了，就再招一群胸有大志，身無分文的人重新創業。」

年資超過十年的人，工作表現不好，光靠累積股利就能過著優渥的生活，變成阻礙公司成長的「沉澱層」。華為的因應對策是在 1996 和 2007 年分別發起集體請辭的運動，每一次都包括將近七千名高中階幹部和員工。 2007 年那一次只要年資滿八年的員工，自願提出辭呈就可獲得賠償金；有意願留任者，公司會再次聘用，簽訂一到三年的勞動合約，員工的持有股份不變，但職位和年資按照該年的績效重新計算，安於現狀、不奮鬥的老員工就被下調，工號也重新排列，任正非的工號變成十二萬多，既保全了資深員工身為股東的權益，又讓新血有機會升職。

2.放權制度

所有強人領導的公司都有一個毛病，就是人在公司在，一旦領導人身體出問題或意外過世，整個營運就兵荒馬亂。任正非用以下措施確保華為不會成為一人公司，並透過制度和流程，削減主管的權力。

1) 培養接班人：他年紀快 70 歲時，知道自己不可能永遠領導華為，挑選出三位高層主管，每一位輪流擔任半年的 CEO。

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2) 虛位領袖制：任正非和輪值 CEO 屬於虛位領袖，沒有決策權，剩下否決權和彈劾權，一年大概用兩三次而已。否決之後董事會要重新提出新方案，用意是怕快速決策，犯下重大錯誤。另外，幹部任用採取一票否決制，包括任正非和任何人在內，都不能單獨決定任用與否，必須經過集體決策的過程。

3) 流程取代人制：任正非本人的門卡在許多研發和資料中心沒有權限，因為流程沒有賦予他出現在這些地方的權力。他認為領導者的功用在於建立流程和制定戰略，並非執行面的工作。

3.允許異見

任正非說：「允許異見，就是戰略儲備」，他主張組織要有反對的力量存在，尤其是技術上的反對。還有，他覺得決策愈透明，愈能聽到來自員工的好建議，比少數人決策更不易出錯。

1) 自我批判委員會：成立此委員會的目的是避免故步自封，並確認批判內容不流於形式，不會用偏和走偏，以及確保幹部虛心接受批評。針對群眾沒意見的幹部要重點審查，意見很大的幹部要分門別類進行識別和處理。

2) 藍軍參謀部：主要功能包括從不同角度檢視公司的戰略和技術發展、負責在公司各層面建立紅藍軍對抗機制 (辯論或模擬方式)、協助各運營中心的藍軍部建設，共享經驗和能力。

3) 心聲社區：所有員工可以在此自由論壇發表對公司的各種言論，任意批評每一位領導者，而公司的新政策也會先放在論壇，請大家給意見或評論，再按專題彙總成《公司問題》，發給高階主管反省。

4) 接受採訪：任何員工都能自由接受記者採訪，說錯觀點無所謂，只要講的是事實。任正非更強調負責媒體關係的人要敢說話，一年說錯兩次沒關係，假如說兩句錯話組織就垮掉了，證明這個組織不值錢。

【以客戶為中心】

任正非出身貧窮家庭，在家排行老大，為了和父母一起照顧六個兄弟姊妹，實施嚴格分飯制，秉持「大家一起活」的意念，創業後他理所當然把員工和客戶視為生命共同體。在華為四大戰略中，第一條就是：「為客戶服務是華為存在的唯一理由。」

1.替客戶省錢

其他電信商可能為了滿足消費者，推出五套不同技術標準的機台，不僅賺取設備費用，還有後續維修費用。華為把五套標準整合在一個機台，短期雖然少賺錢，長期來看客戶更願意維持合作關係，一起成長。

2.替客戶賣命

不是跟客戶點頭哈腰，而是提供及時和最好的服務。比起其他公司派四到五位工程師駐點，華為一次派遣十二人的團隊，當場和客戶討論，研發更適合的產品，就算地點在非洲吉力馬札羅火山，也是客戶一通電話就派人飛到現場。另外，無論是利比亞內戰、阿爾及利亞大地震或印度孟買恐怖襲擊，華為員工都堅守崗位，不但沒有撤走，還去客戶工作地點，徹夜完成產品升級計畫。日本福島發生核災時，自願前往日本搶通基地台的員工還一度過多，要經過身體和心理素質篩選，才能被派往現場。

3.腦袋對客戶

為了強調客戶至上的文化，任正非不斷對員工說：「你們腦袋要對著客戶，屁股要對著老闆」，員工要思考客戶需求，不該花心力討好老闆。針對管理階層，提醒他們即使下屬屁股對著自己，感到不舒服仍要善待他們。此外，明文禁止上司接受屬下招待，更不該到機場接機，包括任正非在內，所有高階主管出差都是直接搭乘計程車到開會地點，不希望員工費心去安排老闆的行程。

Part 2：成功方程式

華為創業之初，是典型的四無企業 (無資金，無產品，無人才，無技術)，到底怎麼變成全球通訊龍頭？

【領導哲學】

1. 制定公司策略：任正非對技術和市場都不在行，可是他充分授權讓底下的人發揮，自己負責思考，除了廣讀群書，更結合中國和西方的管理哲學，塑造華為文化，制定公司政策。更重要的是，他經常自我檢討和批判，定期調整最適合公司的作法。

2. 訓練高階主管：任正非認為帶兵打仗升職的主管都有個毛病，就是下面的人做不好就拿槍往前衝，沒辦法從制高點思考全局。因此他砍斷主管的手腳，讓他們失去作戰能力，只能讓下面的人去做事。另外，定期和高階幹部開「戰略務虛會」，逼他們多動腦少動手，地點選在風景區，第一天是腦力激盪和開放討論，每個主管都能和任正非或其他人爭辯，第二天則聚焦特定主題，再把結論傳達給相關部門主管聽取意見，最後才形成中長期策略。

3. 忍受孤獨寂寞：任正非對外不是客戶不見，和政府官員沒有私交，在中國企業多半靠關係做生意時，他堅持不走後門，專心做好技術研發；對內他刻意和基層員工保持距離，沒有親信心腹，杜絕逢迎拍馬，更痛恨有人在組織裡結黨結派；私生活方面沒什麼朋友，很少交際應酬，時間都用在閱讀和思考。

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【公司策略】

1. 研發才是王道：任正非當年找五個股東，大家湊了兩萬元人民幣，在一棟公寓內創業，代理香港公司生產的交換機。兩年後該公司被國有企業併購，代理權被取消，讓他決定喉頭永遠不能被人掐住，帶領五十多人研發出自有產品。

2. 鄉村包圍都市：解放軍出身的任正非仿效毛澤東的戰術，又稱「雞肋戰術」，從外商不放在眼裡的邊疆地帶和小企業著手，以低廉價格和優良服務換取市場。

3. 專注做一件事：二十五年以來華為堅持只做一件事情—通訊製造，不做商業地產，不跨足其他產業，讓資源充分集中，相信做到最好就會成功。

4. 維持研發實力： 1991 年起華為開始以銷售額的 10% 投入研發， 2011 年銷售額達到人民幣兩千億元時，依舊維持 10% 的研發經費，這十分之一的比率是不容削減的。至 2012 年 10 月，研發團隊將近佔全公司員工的一半比例，超過七萬人，每天都能創造三到五項技術專利。

5. 和政治做切割：任正非自己沒有任何跟政治相關的角色，也規定員工不得上街遊行或發表政治言論，要華為成為純粹的商人(通訊製造商)，政商完全分離。

6. 沒有上市時間：華為創立至今將近三十年，仍沒有確定上市的時間表。任正非的考量是怕員工一夕暴富，失去鬥志；其次是股權結構分散，不讓資本投資者輕易取得決策權；最後是華為以十年為單位規劃未來，不想被資本市場的短期波動所影響。

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7. 和敵人們握手：天下沒有永遠的朋友或敵人，華為曾經和 NEC、松下、西門子、賽門鐵克、美國 3Com 合資成立公司，以及跟摩托羅拉密切合作。

【員工管理】

1. 高薪分紅：公司總部在偏僻的深圳，不比上海和北京，因此用高額起薪吸引求職者，工作一年後績效達標，就有配股分紅的資格，還有年終獎金，這些跟職位高低無關，一切都看績效而定。例如年資超過十六年的員工由於績效差，完全沒有年終獎金；拿下大訂單的產品經理，獎金則有上百萬人民幣。

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2. 充分授權：高薪和獎金的激勵效果有限，但有得以發揮的舞台，工作起來就格外有動力。 30 歲的產品經理在華為可以跟緬甸政府簽下一張二十億美元的合約，從組團隊、找資源、聘請當地勞工都是一個人說了算。另外，有些主管不到四十歲，已經統管四千位研發工程師。

3. 團隊合作：華為用兩個方法來避免內鬥，不是鬥垮上面的人就可以接班。第一個是「團隊績效」，做不好不是一個人下台，是整個團隊一起下台；第二個是「之字升遷」，而非直上直下的升遷方式。員工想往上爬，必須歷練不同部門 (像供應鏈、採購、終端產品…等)，以及到海外艱苦環境長期駐點。每一個部門的績效都要達標，才有下一次的調動機會，否則就是降階留級。背後的考量是主管能體會到不同部門的立場，並避免某人在同一部門待太久，拉黨結派。

4. 組織文化：華為宣導高層要有「使命感」，因為物質利益已經不具意義，對於工作的熱愛是每天奮鬥的動力；中層要有「危機感」，團隊帶不好，任務做不好，就被調職或降級，等工作績效或熱情提升，才有機會再得到提拔；基層要有「飢餓感」，渴望獎金、股票、晉升和成功。

Part 3：個人感想

【電子業的宿命】

任正非說：「誰教你做企業呢? 企業不奮鬥就只有死路一條。」

「一天不奮鬥，就可能出局；三天不學習，就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特。」

華為高層主管說：「睜眼閉眼都是噩夢，二十年來天天如此，選擇通信這一行，就永遠別想睡安穩覺…」

書本中提到工業中最難管理的是電子工業，傳統產業例如汽車業的發展，受到鋼鐵和石油等天然資源限制，電子業的生產原料是取之不盡的軟體代碼和數學邏輯，而且技術更替和產業變化迅速，隨時都可能被淘汰。

外在的競爭壓力驅使華為的員工沒日沒夜地加班，所有高階主管除了在飛機上，必須二十四小時開機，不管在國內或國外，有電話必接。華為的董事會和經營管理團隊成員，約三分之一有各種和精神有關的疾病，最普遍是焦慮症，其次是高血壓、高血糖、憂鬱症，甚至查不出原因的病症。

以自己的經驗來看，從第一份工作在消費性電子產業服務，後來到面板業，以及現在的晶片設計業，無論外商或台商，平日和假日加班都是家常便飯。網路和智慧型手機的崛起，以及隨身攜帶公務手機，更讓工作地點無分公司或家裡、國內或國外、上班或休假。只要在電子業一天，那種壓力不是如影隨形，因為影子要有光線才會出現，而是無形的手銬和腳鐐，時時刻刻擔心漏看哪一封 email，或者忽然出了什麼問題。真的要對電子業的員工致上最高敬意，額外投入工時讓產品如期或提前上市，同時也要感謝家人們的體諒和支持，讓另一半能專心在公司奮鬥。至於工作和生活平衡的問題，在電子業沒有最佳解，或者根本沒有答案，每位員工不管單身或已婚，要自己試著在上班時間內找出更有效率的工作方式 (流程優化能幫上忙)，以及注意健康，從控制飲食和定期運動雙管齊下。

【去除組織毒瘤】

華為內部的文宣：「前路茫茫充滿變數，非常的不確定，公司沒法保證自己長期存活下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮鬥者、貢獻者的不公平，這樣對奮鬥者和貢獻者就不是激勵而是抑制。」

任正非提到參觀日本松下電工時，到處都張貼一幅海報，圖案是即將撞上冰山的巨輪，上面寫著：「能挽救這條船的，唯有你!」讓他印象很深刻，經常跟團隊強調永不停止奮鬥。

任正非出生的年代遠在七十多年前，小時候的他吃不起一顆白饅頭，因此對於成功異常飢渴，自成立華為的第一天起，他就成了怕死之人，沒有一天不憂慮，想盡辦法活下來。

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現代社會的經濟條件大為改善，豐衣足食，很難靠先天環境培養出類似的危機感，而海報看久了，口號喊久了，員工都會漸漸沒感覺，光靠主管每天耳提面命，定期發送 email 或雜誌，效果非常有限，最有效的應該是員工的自我體認，被動的人只好仰賴降職或淘汰制度：

1. 以主管來看，通常公司都有晉升制度，會拔擢績效較好的人升職，有些甚至不看年資。相對來說，較少執行降職制度，原因之一可能是沒有接替人選，這是平時就要規劃的。

2. 以部屬來看，少年得志大不幸，剛出社會沒幾年，就領取高薪和分紅，即使初期有卓越貢獻，幾年下來公司沒有要求，自己沒有警惕，就開始打混摸魚，沒有檢討本身收入和貢獻不符，還不滿意每次調薪。我認同定期淘汰不適任員工的作法，部門內要是出現很混的人，無論原因為何 (懶惰成性、不缺錢用或皇親國戚)，不是交代無關緊要的工作就沒事，那是跟毒瘤一樣的存在，比他 (她) 更拼命的同事會感到不公平，工作分配不均；而新進員工難免有樣學樣，好的東西還沒學到，就先學習壞榜樣，影響整個部門氣氛和士氣。

3. 以新人來看，進入公司的第一天就要建立正確心態。一家公司闖出名聲，提供分紅，全是創業元老和資深員工的汗馬功勞，不是進來只想分一杯羹，或者在公司的招牌下混口飯吃，發現走下坡立刻跳槽。既然一到任就得到公司的資源和訓練，還能領到薪水，除了感恩之餘，要思考自己能多快讓工作上手，替公司做出貢獻。這條船沉了，是大家一起沉，要有同舟共濟的使命感。

【推動組織變革】

英雄或海盜文化，是華為發跡和成功的關鍵，然而公司步入成熟期和秩序化階段時，就必須剝奪和再分配權力。於是在成立滿十年的 1997 年，華為導入了地震式的變革，聘請各大外商公司，打造以客戶需求為本的流程和管理體系，尤其是 IBM 的 IPD (Integrated Product Development) 流程，五年斥資五千萬美元，往後的十四年中，抵制或不適應流程而離職，或被降職和免職的中高級幹部多達百人以上。任正非堅持顧問才有權力決定變更流程，等到理解透徹了，十年或二十年之後再採納內部建議。另外，推動變革的核心小組是每個月任命一次，淘汰思想怠惰者，引進積極學習者。

華為從最早的五十多人，到 2015 年的十七多萬名員工，不可能沿用同一套管理方法。面對外在的情勢變動，以及內在的怠惰人性，定期變革是必要的。我認為一家公司的變革至少能從幾個方面下手：

1. 系統變革：某些系統只適用小公司的規模，當需求愈來愈複雜，系統要做出對應的更新，尤其是不同系統之間的整合，與其讓每位員工都浪費時間在重複操作或多餘步驟，不如開發更為人性化的介面。

2. 流程變革：華為主張的流程化就是「標準化，程式化，表格化，但絕不是僵化!」現有流程要檢討哪裡可以優化，並配合公司方針做出對應改變，例如華為透過流程降低高階主管的決策權力。

3. 產品變革：電子業的產品生命週期短，當然產品規劃要跟著推陳出新，例如以隨身碟起家的公司，開始推出 SD 卡、eMMC (Embedded Multi Media Card / 嵌入式多媒體記憶卡) 或 SSD (Solid-state drive / 固態硬碟)。

4. 文件變革：以前公司的檔案、文件或規格書是有就過關，面對國際客戶的要求，除了格式要統一，內容要更加專業，隨著跟客戶長期合作培養出來的默契，第一版的文件就應包含對方會想知道的東西。此外，版本控管或文件保存要有所規範，絕不是為了稽核才做 paperwork，是平常就確實做好。

5. 訓練變革：組織愈來愈龐大，業務愈來愈複雜，系統愈來愈多元，新人融入環境和工作上手的時間也愈長，因此新人訓練格外重要，包括瞭解整個公司的組織架構、各部門執掌，以及專業職能的訓練。尤其職務上的訓練要更有組織和系統化，才能一次訓練多位新人，並在短期內收到效果。

6. 人員變革：所有的東西都變，但人的心態不變，什麼也不會改變。前面有提過，不想變的員工就該考量是否有留任的必要。

【培養接班人選】

任正非是迫於年紀，推動輪值 CEO 計畫，其實一家公司的領導人年紀再輕，身體再好，也難保意外不會發生。假設最高領導人和一群高階主管搭機出差，不幸罹難，公司有危機小組和接班人選嗎？就算有，他們真的有辦法稱職處理全部事務嗎？接班人不同於代理人，需要更多時間訓練和培養，不光要有，最好還不只一位，可能有人最終證明不適任，或者中途跳槽。總之沒有起心動念的話，做出對應規劃，就是一個潛在的可怕危機。

去除意外因素不談，領導人一人扛下所有關鍵事務仍有缺點，人難免有休假或生病的時候，總是需要別人幫忙處理公事。

【企業歷史傳記】

每一家企業的成功都是因為克服許多難關，不過當時對策有對應的時空、背景、條件和限制，不見得能百分之百複製到另一家公司。更何況，大公司有大公司的做法，小公司有小公司的做法，像大公司可以一個產品由兩個專案小組負責，互拚績效，小公司就是同一個小組負責不同產品，所以這一類的書能夠作為參考，不能全部套用。有些做法可以學習，有些觀念帶來啟發，最終仍要以公司的現況和文化為主，再做出最適合的變革。

【活下去，是最大的動力】

看完整本書印象最深的就是任正非的「怕死」心態，造就他沒有一天不奮鬥的態度，以及讓全體員工都跟他一樣拼命。假如一家公司成立超過十年，沒人能保證會有下一個十年，每一年都可能是最後一年，廠房不斷擴增，設備不斷添購，人員不斷增加，全是不見得能回收的投資，萬一關鍵產品延後上市，或者重要客戶終止合作，都可能讓營運很快走下坡。員工能做的，就是從改變心態做起，每天來到辦公室時，提醒自己找回工作的初心，以及跟公司共存亡的體認。公司絕非養老院或慈善機構，自己想想是來等下班，還是來奮鬥？是來等領錢，還是來貢獻？唯有愈來愈多人認知到這一點，工作態度才會更積極，公司才有機會生存下去。

P.S. 本書出版於 2013 年，因此相關統計到該年為止，在 2017 年 1 月已經是初版 6 刷。簡體版書名為《下一個倒下的會不會是華為》。