在外商工作時,早上七點半上班,下班時間不是規定的四點半,經常超過午夜才離開公司;在台商工作時,早上八或九點上班,下班時間不是五點半或六點,加班是家常便飯,回顧 2000 年至今的職業生涯,身體出過幾次狀況,更無數次問過自己:「到底為什麼要如此工作?」每天不情願地起床,光有軀殼去上班,到家才找回靈魂,時間卻只夠盥洗和就寢。另外,工作日將近佔去一整年的七成時間,剩下的周末和假日免不了在家處理公事、去公司加班、檢查是否漏接公務電話,一通電話響起就趕走一天的好心情。假設一個人要工作四十年,超過百分之七十的時間是不快樂的,這種人生有什麼意義?

很不幸地,不僅台灣如此,蓋洛普機構 (Gallup) 調查 142 個國家,總計 23 萬名全職和兼職工作者,只有 13% 的人感覺投入和懷抱熱情。換句話說,全世界有快九成的工作者正在做不情願、也不喜歡做的事情,這個問題該如何解決?

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賓州 Swarthmore College 的心理學教授貝瓦茲 (Barry Schwartz)在《我們為何工作》這本書提出他的看法,以及建議的改善方法。另外,我用聯強國際集團總裁杜書伍的新書《觀念漫談》和訓練課程 「新世代員工管理與溝通」的重點做補充,希望大家讀完文章收穫更多。



Part 1:流傳後世的錯誤理論

What Smith was telling us is that the only reason people do any kind of work is for the payoffs it produces. And as long as it produces adequate payoffs, what the work itself consists of doesn't matter. / 亞當斯密的論述在告訴我們,人們做任何工作的唯一理由是為了獲取薪酬,只要工作能提供適當薪酬,工作內容本身並不重要。

經濟學家 Adam Smith 所主張的最有效率工作方式,就是把工作區分為簡單和重複的小單位,為了獲得薪水,人們能夠忍受日復一日地工作,即使每一分鐘只要做一件事—把圓頭裝在針上。作者認為這個錯誤觀念至今仍影響大家,你問周遭的朋友為何要工作,十之八九會回答:「當然是為了錢啊!」事實上,工作可以更有意義和挑戰。

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Forty years ago, the distinguished anthropologist Clifford Geertz said that human beings are "unfinished animals." What he meant is that it is human nature to have a human nature that is very much the product of the society that surrounds us. That human nature is more created than discovered. We "design" human nature, by designing the institutions within which people live. / 40 年前,傑出的人類學家克里佛葛茨曾說過:人類是「尚未形塑完成的動物」。他的意思是,人性大抵上是周遭社會的產物,人性的後天形成成分大於天生成分。藉由建構人們生活的制度,我們「設計」人性。

作者認同上述觀念,覺得不是找不到對工作投入的員工,而是公司沒有提供讓人想做的工作,讓員工不想高度投入。另外,書本裡把人們看待工作的方式分成三種:

1. 工作 (Job):人們在工作中的判斷處理權和投入感很低,單純為錢工作,發現另一份差事薪水更高就跳槽,這跟經濟學家 Adam Smith 的觀點很像。

2. 職業 (Career):在工作上擁有較多自主權和投入感,追求加薪、升遷和更好的工作條件。

3. 天職 (Calling):從工作中獲得高度滿足感,相信自己做的事情讓世界變得更好。

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Part 2:好工作也可能變壞

造成上述差異的原因之一就是工作的設計,不好的設計甚至能把員工認同的好工作變成壞工作,節錄三個例子如下:

1. 醫院清潔工:除了例行打掃,員工懂得觀察病患情況,有人在走廊練習用拐杖走路,就暫時不清掃那一區,或者多花點時間留在病房,陪伴病患和聊天,這帶給他們工作滿足感,把工作變成「天職」。不過要是管理階層以效率為第一考量,就會規定員工做份內的事情就好,也就是職務說明上的工作項目,愈快做完績效愈高,趕快去清潔其他區域,可以少雇用幾個人。後果就是清潔工變成打掃機器人,專心做事,用不著注意或關心病人。

2. 幼稚園老師:原本老師可以決定自己想說什麼,還有做什麼練習,但現在被規定要完全依循備課指南,說的每一句話和何時該說都有記載,不能即興發揮。當老師的教學被這些可評量的行為所監督,並影響學校和教師的獎勵,後果就是一律實施標準化教學,素質或能力高低沒有差別,教師們失去活力,還考慮退出教育界。

3. 律師事務所:法學院畢業生剛開始充滿抱負,堅持公平公正,可是施行計費時數制度之後,後果就是愈來愈不用心在調查真相和準備訴訟,時間大多花在拉生意,以及賺足鐘點費,和同事比誰的業績較好。

綜上所述,過度監督和不良制度都會產生反效果,那麼公司的管理者應該怎麼做?



Part 3:管理者可以做的事情

結合書本和我上過的「新世代員工管理與溝通」課程重點,管理者要規劃一份好工作,必須先問自己 Why 和 What—這份工作的意義何在,之後才問 How—怎麼讓員工自由運用判斷力去解決問題。另外,要留意不當獎勵的影響,以及針對年輕的員工重新設計工作。

【思考工作的真正目的】

設計工作環境的第一步,就是思考和告知員工這份職務的意義,對於其他人會有什麼影響。這邊舉出書本裡的三個例子:

1. 醫院清潔工:讓他們體認到不僅要打掃,還要懂得和病人互動,具備同理心和傾聽技巧,因為整家醫院的成立宗旨是照顧病患的健康和福祉。有一次清潔工打掃病房時,病患的父親去抽菸,回來後大聲指責房間沒有掃過。該名清潔工體恤父親因兒子長期昏迷未醒而脾氣暴躁,不跟對方爭論,當場再掃一次。

2. 美髮設計師:讓他們了解不光要具備專業的髮型設計和剪髮技巧,也包括專心聽顧客說話,重視提出來的需求,才能讓客人帶著笑容離開,更有自信面對一切,增進生活品質。

3. 電話募捐員:學校雇用大學部學生,打電話跟校友和家長募款,這是吃力又不討好的工作,而且成功率極低。當校方播放一段影片,某位學生利用獎學金改變了自己的一生,由衷感謝募捐者和捐款者的幫助時,負責募款的學生們工作起來更有動力,積極度和募款成功率都提高了。

另外,「新世代員工管理與溝通」的講師提到,五或六年級生比較任勞任怨,會因大環境不景氣繼續待在公司。相較之下,七或八年級的員工離職率較高,主管要做到「教練式」和「個別化」管理,不僅要幫助他們瞭解這份工作的意義,最好還能結合自我期待或夢想。


【認知獎勵制度的影響】

作者提過一個很弔詭的現象,叫做「動機排擠」,追求金錢之類的外在動機會傷害內在動機。

Adding financial incentives to situations in which people are motivated to work hard and well without them seems to undermine rather than enhance the motives people already have. / 如果沒有財務性誘因,是因為其他動機而努力工作,把工作做好,加上財務性誘因後,不但不會增強原本的動機,反而會傷害它。 

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節錄書中的兩個例子:

1. 以色列的托兒所對於家長無法準時來接子女很困擾,又不能鎖門讓小孩獨自等候,所以祭出罰款手段,沒想到原本 25% 的家長會遲到,大幅增加到 40%。接小孩是父母的義務,可是所方宣布罰款為 25 美金之後,家長覺得在辦公室加班賺的錢比繳罰款划算,從論斷對與錯的問題,變成考慮自己的行為值不值得這個價格。

2. 瑞士公民曾在 1990 年準備全國公投,決定核廢料貯存地點,當時受訪問的民眾有一半願意讓貯存場設在所住的社區,但問題改成給予六周的薪資補償後,只有 25% 的人維持相同選擇。原本受訪者雖然不喜歡核廢料,仍願意善盡公民義務,加上財務誘因後,卻讓一半的人改變心意,不再做出犧牲。

結論就是「社會性動機」和「財務性動機」不像兼具「美味」和「健康」的餐點,兩者並非好上加好,而是相互傷害。因此管理者在制定任何獎勵制度時,必須謹慎評估會引發的行為改變。


【給予員工更大自主權】

企業訴諸誘因是由於失去信心,不相信人們會做對的事情,但要考慮大多數和需要高度與人互動的職務全是在「不完全契約」下運作,沒辦法把每項工作內容定義地非常明確,像醫生要跟病患說哪些話?教師要如何教學?律師要怎麼跟客戶互動?這些最好留給他們自行判斷。

書本裡提到:

More complete contracts allow us to incentivize that we think we want ("perform task A, B, and C in the manner X, Y, and Z and you get a bonus"). But what we really want is to "make a good faith effort to do whatever it takes to achieve our objective." We can have confidence that our service providers will do "whatever it takes" only if they have the will to do the right thing. / 完整的契約把我們想要的工作行為與結果誘因化:「用 X、Y、Z 的方式與態度執行 A、B、C 工作,你就可以獲得獎金」,但我們真正想要的是:「善意地、盡全力地達成我們的目標」。只有當提供服務的人願意把事情做對的時候,我們才可以有把握地相信他們會「盡全力」。

員工完全按照職務說明書做事情,好處是主管更容易控管,壞處是他們覺得工作枯燥乏味,缺乏創意。更糟的是,管理者愈仰賴獎勵為誘因,它就愈取代本來員工就該有的誠正精神 (integrity),人們想把工作做好是因為他們想這麼做,公司應該相信員工,賦予更大的發揮空間,自行決定處理方式。

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我曾經花了十個月,陸續把自己帶專案的經驗寫成武功秘笈,從開案到量產的每個階段,分別要做哪些事情,包括詳細步驟、聯絡窗口、目的、相關表單或系統,以及要特別注意的細節,比較複雜的事情還有獨立工作表。檔案將近製作完成時,正好看完這本書,因此開會跟同組的同事講解時,我沒有請他們一定要百分之百按照我的方式做事,每個專案的情況不同,裡面記載的個人經驗僅供參考,他們可以決定作法。我只要求每個人把自己的處理方式寫進檔案,分享給其他負責新專案的人,同時當作未來新人的訓練教材,在短時間內了解工作內容和步驟。

值得注意的是,信任員工和給予自主權,絕非代表主管不用去做追蹤。「新世代員工管理與溝通」的講師強調追蹤技巧的重要性,一方面讓員工感覺自己有被重視和關心,另一方面主管能趁機了解工作進度。

在追蹤頻率上可分為:

1. 定時:直接約屬下哪一天、幾點、哪間會議室討論進度。

2. 不定時:當面詢問:「某個案子的進度還順利嗎?有什麼我可以幫得上忙的地方嗎?」

在語言運用上可分為:

1. 行為加法去肯定:主管可以說:「這次專案順利完成,做得好!你是怎麼做到的呢?」用意是讓員工有行為塑造的能力,透過檢討在未來複製成功經驗,還有確認對方是不是運氣好做對的。

2. 關係加法去感謝:主管可以說:「謝謝你針對某專案的某項協助,有你真好!」


【新世代員工工作設計】

每個世代的新進員工社會背景和成長環境不同,造就個性的差異,針對七或八年級生,講師建議可採用 3S 和 3F 原則去設計工作,前者代表:

1. Simple:目標要很清楚。

2. Short:所需的時間短,員工一周內完成提案書就要稱讚他們。

3. Success:員工完成某件工作,要記得及時肯定,讓他們有成就感。

3F 代表:

1. Free:類似「給予員工更大自主權」,公司制定目標,讓員工掌握過程和方法。

2. Fun:把工作變得更有趣,例如電話客服人員不願接聽奧客的電話,可以請對方把難纏客戶想成電玩中的大魔王,能讓客戶滿意就是提升功力,賺取經驗值,提升自己的等級。

3. Fxck:讓員工感到驚訝,工作內容不要一成不變,想辦法加入意想不到的變化。


Part 4:員工可以做的事情

工作僅僅是一份「工作」,或可能是一種「天職」,不光需要管理者的妥善規劃,員工本身的態度和觀念也很關鍵。書本中對於管理者的建議著墨較多,我前陣子讀完聯強國際集團總裁杜書伍的新書《觀念漫談》,裡面的重點很值得員工學習,在此一併討論:


【建立正確心態和觀念】

《我們為何工作》的作者認為思想技術 (idea technology) 比事物技術 (object technology) 更為可怕,後者像智慧型手機或藥物,萬一設計錯誤或不好用,人們直接丟棄就好。前者就算錯誤,一旦相信就會受到影響。例如被灌輸「人們只為了賺錢而工作」的觀念,就不再繼續付出額外心力。

摒棄錯誤的觀念之後,還要建立正面積極的心態,整本書裡我印象最深的一段話就是:

If people bring the right attitude to their work, almost any job can provide satisfaction, and if they don't bring the right attitude, no job will provide satisfaction. / 人們帶著正確的心態去上班,幾乎任何工作都能提供滿足感;但如果他們沒有正確心態,任何工作都無法提供滿足感。

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杜總裁的《觀念漫談》提出類似看法:

假如我們稱醫學上的「基因」是「硬體基因」,那麼「觀念」就是「軟體基因」…「觀念」就是一個人的「認知」,「認知」改變我們的「態度」,「態度」主導我們的「行為」,而「行為」就產生「結果」。所以「觀念」是我們態度、行為及結果的源頭。 ~《序:從「軟體基因」下手》

 
杜總裁認為要學習正確的觀念,才能在職涯中成長,同時要察覺被什麼不對的觀念所束縛,導致學習停滯或被邊緣化。總而言之,我們不能得過且過,每天只知道起床上班,卻不關心自己為什麼如此做,應該盡早建立正面的態度和觀念,並從培養興趣開始。


【工作興趣是培養來的】

杜總裁在《觀念漫談》寫著:

假如我們對於承接的工作,能夠一再的深入去了解、體會,並且融會貫通,就愈加能感受價值的存在,自然而然不但學會、理解這工作內涵的知識,也因感覺它的意涵與價值,每次投入去做時,內心都充滿充實感、滿足感,自然就樂此不疲的一直想要做下去。這就是著迷的去做有興趣的事,也就是興趣! ~《興趣的本質是一樣的》

興趣絕對不是自然發生的,我們會喜歡看書,會愛聽某種類型的音樂,全是從第一次接觸開始,花時間去理解和體會,才成為自己的興趣之一。換成工作來看也一樣,多花點心力,感覺和收獲就會不同。如果一遇到問題就急著問主管,不光主管不耐煩,本身更失去進步的機會。相對地,有事先思考過,擬定幾個方案,並提出自己的建議選擇,即使主管不贊成,至少能從討論過程中了解對方的邏輯,發現哪些層面沒考慮到,總有一天給出正確提案,獲得主管認同和信任,對工作愈來愈有興趣。


【熟悉≠能力,經歷≠經驗】

我們有沒有想過對工作沒有熱情自己也要負責呢?在一個部門待了很多年,如果連處理事務都一成不變,那幾乎每天上班在等下班。這個時候要意識到競爭力正在下降,趕緊做一些事情找回衝勁。

杜總裁在《觀念漫談》寫著:

熟練、熟悉、熟手,這都只是時間問題,無關乎「能力」。所以,熟悉並不等於能力…但是,熟悉以後若能進一步精進到「熟能生巧」,則是在熟悉事物的過程中,不斷的理解、體會並逐步融會貫通下,而有自己獨到的體悟。不但能妥善處理各種艱難的問題,並且還能改善提升既有做法。這才是「能力」。 ~《熟悉,不等於能力》

實際上,很多人「走過」很多經歷,但卻經驗不多…因為,經歷只是在那個時間區段,你「身在其中」罷了!倘使在彼當下,未能用心觀察週遭的人事物,仔細體會、思考、理解其中的互動與意涵,從而學習體會到新的知識與認知;那麼,你雖身歷其境,卻視而不見聽而不聞,實際上是「船過水無痕」、「衣袖拍拍不留痕跡」。那就是「只有經歷而没有經驗」,虛擲了光陰,絲毫没有獲得能力的增長。 ~ 《有經歷,不等於有經驗》

杜總裁認為老鳥由於入行較早,加上公司提供的 SOP (標準作業流程),成為熟手的難度不高,不過發展較久的產業代表熟悉動態的人很多,個人優勢不復存在;而且人事會異動,人脈關係逐漸弱化,假使本身還志得意滿,不求進步,那「資深」不再是公司的「資產」,反而是「包袱」,因此員工要培養經得起長期考驗的真正能力。

既然如此,那工作輪調、轉換部門、另謀他職就沒問題了吧?履歷表上洋洋灑灑做過多種工作,待過數家公司,不代表就有經驗,能力就有精進。總而言之,無論是相同工作,或者轉換跑道,本身的心態決定收穫,你可以想辦法改進流程,能夠把經驗寫成教材,絕不可能在上班時感到無聊!


【努力成為最好的自己】

我們只為了錢而工作嗎?答案是否定的,觀察公司裡經濟狀況很好的人,有一種比較像消磨時間,薪水提供額外收入,但重心在其他投資方面,優先順序高於處理事情。另一種人做事情更拚,金錢對他們來說不是動力,而是希望能力有所成長,對公司發揮更大的影響力。

杜總裁在《觀念漫談》寫著:

能力建立了,就在你身上,沒有人可以拿走,而好的能力會讓你受用一輩子!建立能力不是為主管、不是為公司,而是為你自己。不是主管欠你、公司欠你,反而應該感謝主管賦予這個能力淬煉的機會,你應該珍惜才是!切莫認為主管在欺負、壓榨你!負面思考的人、不想提升的人、想要混日子的人,才會認為主管欺負他、壓榨他。 ~《能力是從面對問題中提煉出來的》

上司指派的每個任務和問題,都是一個挑戰和機會,有去投入、有去思考、有去付出,自己的能力才會提升,比每天混水摸魚每月等薪水入袋更有意義。

此外,在《我們為何工作》的結語,作者引述搖滾巨星 Bruce Springsteen 對於音樂生涯的採訪回答:

I understand that it's the music that keeps me alive…That's my lifeblood. And to give that up for, like, for TV, the cars, the houses – that's not the American dream. That's the booby prize, in the end. Those are the booby prizes. And if you fall for them – if , when you achieve them, you believe that this is the end in and of itself – then you've been suckered in. Because those are the consolation prizes, if you're not careful, for selling yourself out, or letting the best of yourself slip away. So you gotta be vigilant. You gotta carry the idea you began with further. And you gotta hope that you're headed for higher ground. / 音樂保持我的活力…音樂是我的命脈,我知道。為了音樂放棄電視、汽車、房子之類的東西,不算是美國夢,這些到頭來都是安慰獎而已。如果你在追求安慰獎,而你也追求到了,你會相信這些就是最終目的,那麼你就受騙了,因為這其實是最小獎而已。一不小心,你出賣自己,讓最好的你迷失。因此你必須謹慎,莫忘帶領你往前的初衷,往更高領域邁進。

安慰獎可以視為薪水或職稱,更重要的是我們從工作中有沒有鍛鍊各方面的能力,變成最好的自己。換個角度思考,工作就不無聊,上班更有動力。而每名員工都願意更投入,公司才會更茁壯,每個人都願意如此做,社會才會更進步。

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【我們為何工作 / Why We Work】

這本書是上個月看完的,但忙著寫《Marvel Comics The Untold Story / 你所不知道的漫威》的五篇感想,拖到這個周末才有時間動工。

相信每位上班族都問過自己「人到底為什麼工作?」,這本書能多少解答您的疑惑。渾渾噩噩每天上班八小時,生不如死工作四十年,如此虛度光陰真的很不值得,無疑是個人和公司雙方面的損失。唯有更加投入,才能培養出對目前工作的興趣,更何況不管留任或跳槽,都需要把經驗轉換成能力。此外,每個人都用最聰明的方法做事,才有可能大家一起早點下班,讓生活的比重和工作更加平衡。

 

你其實就是一台性能卓越的超跑,正確觀念就是啟動渦輪引擎的開關,做點改變讓自己在職場上全速前進吧!

 



【建議閱讀法】

1. 先到 YouTube 看演講。


2. 再閱讀書籍 (中文或英文版)。


3. 書本還有收錄「相關主題的 TED Talks」,可自行到 YouTube 觀賞。


【延伸影音】

作者的 TED 演講:

The Way We Think about Work Is Broken | Barry Schwartz | TED Talks

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【關於 TED】

TED (technology, entertainment, design) 是一家成立於 1984 年的非營利機構,最早是聚焦於科技、娛樂和設計的論壇會議,今日已經涵蓋更多全球議題,並透過十八分鐘以內的演講,分享實用觀念。


【關於 TED Books】

由 TED 團隊製作推出的輕快閱讀系列書籍,補充更多演講沒提到的內容,以及背景資訊。最特別的是篇幅不多和尺寸很小,可以在短時間之內讀完,攜帶方便,甚至在吃飯時單手閱讀。目前第一套共有 12 本,最新的第八本《Beyond Measure: The Big Impact of Small Changes / 微行動引爆團隊力》已經於五月底上市。

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【延伸閱讀】

另外兩本 TED book 讀後感想:

Zak 的父親下班後,會陪他在院子裡玩棒球和足球,假日在遊樂園玩旋轉咖啡杯則是最美好的童年回憶,他更以遺傳到綠色眼睛而自豪。不過七歲時的某一天,電視螢幕播放著猶太保衛同盟創辦人被射殺的新聞,槍手竟然是父親,他的世界瞬間崩潰,原來自己最敬愛的人是別人口中的「殺人犯」和「恐怖分子」…

《我的爸爸是恐怖分子 / The Terrorist's Son》讀後感想 — 每一個選擇都可能通往全新的未來

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當我們每天匆匆忙忙、全速前進時,這本小書就像是指南針或船錨,能夠讓每個人找到心的方向。

《靜思的藝術 / The Art of Stillness》讀後感想 — 靜思是忙亂世界中的指南針

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「秋山木工」是日本皇室指定的家具工房,原因在於稀有的學徒培訓制度,要花整整八年,在工作和心性上去實踐「匠人須知三十條」,才能成為一流的匠人。每一條都能讓上班族反省工作態度,並找回熱情的初心。

《匠人精神》讀後感想 — 先找回匠人的初心,才開始一天的工作

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