書本是 2014 年 4 月買的,花了五個月陸陸續續看完,再重讀一次作各章節筆記,隔一陣子被其他讀後感插隊,導致讀第三次才能寫這篇文章。幸好這是一本讓我收穫很多的書,值得花這些時間閱讀和分享,也期待未來中文版早日上市,造福更多讀者。

Edwin Earl "Ed" Catmull (以下簡稱 Ed) 是皮克斯 (Pixar Animation) 和迪士尼動畫公司 (Disney Animation) 的現任總裁,他想創造出一個環境,能吸引有才華的人,並保持良性互動和激發更好的創意, Ed 從實務中驗證自己的理論,參考別人的作法,加以調整和修正,在本書分享二十多年的心得,適合對於有志創業或企業再造的人參考。皮克斯和迪士尼的粉絲更不可錯過,可以一窺動畫製作的艱辛過程,和每一部影片背後的小故事。

此篇文章的前四個部份就是書本按照皮克斯發展階段編排的四部:草創初期、保護新創事業、持續成長、試煉所學,第五部份是賈伯斯 (Steve Jobs) 對皮克斯的影響,最後附上個人感想。另外,我盡可能多描述一點背景資訊,讓大家知道為什麼皮克斯會做某個決定。

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Part 1: Getting Started / 草創初期

【Pixar Is Born / 皮克斯的誕生】

Ed 小時候就對如何作出一部動畫有濃厚的興趣,大學畢業時擁有物理學和電腦科學的雙學位, 26 歲那一年他設定目標要找出方法用電腦製作動畫, 34 歲時加入喬治魯卡斯 (George Lucas) 的 Lucas 影業公司電腦部門,花了四年時間讓影像處理電腦 (Pixar Image Computer) 問世。在 1986 年,當喬治魯卡斯失去耐心想要脫手電腦部門時,賈伯斯看中未來發展潛力,出資購買並成立皮克斯公司, Ed 成為第一任總裁。 

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【A Defining Goal / 設定目標】

由於影像處理電腦銷售業績慘淡,造成大幅虧損, Ed 不得已在 1991 年裁員超過三分之一的員工,並放棄繼續販賣硬體,改以推出電腦動畫為新目標,迪士尼出資的《Toy Story / 玩具總動員》因此而誕生, Ed 從中學到兩件事情:

1. 永遠相信自己的說故事能力:皮克斯的員工沒有電影製作經驗,只能對迪士尼的建議言聽計從,反覆修改牛仔玩偶 Woody 的個性,迪士尼甚至讓所有工作停擺,除非劇本能夠完全審核通過,後來皮克斯內部集思廣益好幾個月,才訂定故事主軸。

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2. 確保每位員工的聲音能被傾聽,無論職位高低,一律被平等對待:製片經理 (Production manager) 和製作部門員工掌控動畫專案進度和大小細節,卻被視為次等公民,沒有得到應有的尊重。另外,《玩具總動員》前後花費五年的時間,不曾有任何一位製片經理反映自己找到的問題,原因是他們覺得抱怨會影響未來的工作機會,敢怒而不敢言。 Ed 的新規定就是任何人都能在任何時候,對任何階層的同事或主管暢所欲言,沒有會被譴責的恐懼,也無須透過傳統的組織架構發言。

【Establishing Pixar’s Identity / 建立皮克斯的企業形象】

從《玩具總動員》和《A Bug’s Life / 蟲蟲危機》的製作過程中,皮克斯發現有兩個原則幫助很大:

1. Story Is King:不管技術或行銷,皆不能凌駕於故事之上,觀眾會喜歡《玩具總動員》是因為每位主角的個性和劇情,而非精彩的電腦動畫。

2. Trust the Process:充分授權給導演和技術人員,相信他們能完成交付的任務。

沒想到第二個原則很快就受到挑戰, 1997 年迪士尼要求皮克斯推出《玩具總動員2》,由於預期續集不用花費太多心力,加上《蟲蟲危機》正在製作,故皮克斯把有經驗的團隊全投入後者,等到《蟲蟲危機》順利上映,主管們檢視《玩具總動員2》的初期膠片才發現大問題,故事太容易預測,缺乏轉折,幽默感不足。雖然迪士尼認為以續集電影來說,已經是可接受的水準,但是皮克斯堅持不能跟品質妥協,決定重頭再來,目標是在九個月內完工,而第一個難題就是修改腳本。

《玩具總動員2》 描述玩偶 Woody 被小主人安迪 Andy 丟棄,既然是迪士尼和皮克斯出品,觀眾早就知道會是團聚的圓滿結局, Braintrust 團隊先加入新角色 Wheezy the penguin 企鵝,告訴 Woody 不管主人有多喜愛玩具,一旦破損就很容易被置之不理。第二個角色是女牛仔 Jessie,提醒 Woody 主人總有長大和放下玩具的一天,兩位新登場人物使觀眾對於 Woody 面對的難題感同身受—你要繼續待在你愛的人身邊,即使知道有一天會被拋棄?還是找一個人會永遠寵愛你,然而自己對他沒有同樣的感情?最終的結局是 Woody仍然選擇陪伴小主人,並說:「雖然無法阻止安迪繼續長大,可是我不願錯過和他相處的時時刻刻。」這個變動獲得所有人的一致好評,接下來的六個月,工作團隊每週工作七天,硬是完成不可能的任務,不但如期上映,票房更超過五億美元,影評家甚至認為是少數超越前作的續集作品。 Ed 把危機變成轉機,並體認到以下課題:
  
1. Getting the team right is the necessary precursor to getting the ideas right:你必須先建構好的團隊,才能夠產生好的構想。如果你把一個好的構想交付給二流團隊,他們會搞砸;如果你把一個很爛的構想委託給一流團隊,他們會加以改良,或直接放棄並提出更好的點子。原本皮克斯有「研發部門」負責找尋和修改能拍成電影的劇本,從此之後目標改為找到有潛力的優秀員工,訓練和幫助每個人想出好的劇本。總而言之,「員工」的重要性永遠高於「構想」。

2. Supporting your employees means encouraging them to strike a balance not merely by saying, “Be balances!” but also by making it easier for them to achieve balance:管理者不能光強調工作和生活平衡的重要性,卻沒有制定相對應的措施幫助員工。在緊鑼密鼓的《玩具總動員2》製作期間,有員工累到忘記自己的嬰兒放在汽車後座,就到辦公室繼續上班,差點釀成悲劇。全體人員同心協力,願意付出一切達成目標,看起來是正面跡象,卻也帶來負面影響,領導人必須看更長遠一點,不能讓員工老是燃燒自己,影響工作績效和個人情緒。

3. Quality is the best business plan:品質就是最好的企業策略,《玩具總動員2》替皮克斯建立了企業形象,就是動畫品質絕不打折扣,以最高標準要求自己。並不是不會犯錯,而是盡最大努力從錯誤中學習和成長。另外,“Trust the Process”的構想很好,但完全相信員工反而更糟糕,一部動畫由幾萬個細節和決定組成,最好每位員工隨時保持警覺,第一時間通報問題。

《玩具總動員2》新角色 Jessie

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Part 2: Protecting the New / 保護新創事業

【Honesty and Candor / 正直和真誠】

Creativity has to start somewhere, and we are true believers in the power of bracing, candid feedback and the iterative process – reworking, reworking, and reworking again, until a flawed story finds its throughline or a hollow character finds its soul. / 創造力不是天上掉下來的,我們深信必須透過令人振奮和坦率的回饋意見,在過程當中反覆修改,方能讓有問題的劇本找到架構,或者空洞的角色找到靈魂。

皮克斯的每部賣座動畫並非一開始就完美無缺,是透過一次次的改變,漸漸趨近完美。雖然說實話不容易做到,但在一家以創新為目標的公司,唯有打開天窗說亮話才能精益求精。當初《玩具總動員》製作時,由五位高層人員一塊討論問題,到後來演變成皮克斯的傳統—「Braintrust」會議,類似大學教授的同僚評核 (peer review),還有人把皮克斯形容為醫院,影片是病患, Braintrust 就是集結頂尖醫師的醫療團隊。導演每三到六個月展示未完成的動畫,然後由其他具備相關經驗的同事給予意見,像是導演或 storyteller,觀賞試片的在場員工也歡迎提出看法。相較之下,好萊塢製片廠由缺乏經驗的高階管理人員主導,批評不見得會有幫助。此外,導演擁有最後決定權,是否接受或如何修改由他或她領導的團隊決定。簡單來說, Braintrust 可以避免導演當局者迷的風險,又充分授權給導演。像《玩具總動員3》的導演自以為想出全世界最棒的笑話,卻發現整間會議室的人都不捧場,他就知道出問題了。

另外, Ed 認為「批評」和「建設性批評」的差異在於後者去除不妥的部份,並加入新的部份讓它變得更好,就像老師不直接命令學生重寫作業,而是提出五十個方法,直到其中一個讓學生睜大眼睛回應:「哇! 我想要那麼做!」所以沒必要當場給導演難堪:「這一幕的台詞寫得太差了!」改為試著啟發對方:「你不會希望觀眾走出戲院時,還想把這句經典台詞分享給其他朋友嗎?」

P.S. 即使賈伯斯在蘋果公司以專注於每個產品的細節著名,在皮克斯他從不參加 Braintrust 會議,因為他覺得自己的專業程度沒有比現場參與者高。

【Fear and Failure / 恐懼和失敗】

Failure isn’t a necessary evil. In fact, it isn’t evil at all. It’s a necessary consequence of doing something new. / 失敗並不全然屬於壞事,是嘗試新事物的無可避免結果。

皮克斯內部強調 be wrong as fast as you canfail early and fail fast,才能盡早從錯誤中學習,付出的成本較小。另一方面,老是一帆風順也不能放心,你可能犯下了更糟的錯誤,不知不覺間避免自己犯錯,凡事過於謹慎,百分之百按照過去的方法做事。要是你打算建立一個不怕犯錯的文化, Ed 建議從以下幾件事情著手:

1. 領導人以身作則:要讓員工消除犯錯的恐懼,管理階層必須贏得大家的信任,最好的方法就是展現如何面對錯誤,好比透過 Braintrust 會議一步步耐心地解決問題,還有公開談論錯誤和敏感訊息。沒有人喜歡犯錯,但每個錯誤都可視為更美好未來的投資。而且公司高層願意共享資訊,代表信任員工,更能凝聚向心力。

2. Explore the neighborhood (探索鄰近地區):及早點發現錯誤,代表還有時間尋找其他對策,假設大多數的方法不適合,你會累積經驗,或許將來用得上,終究會找出合適的方法。其實在《Monsters, Inc / 怪獸電力公司》最初的構想中,主角是三十歲的會計師,某一天母親交給他小時候隨手塗鴉的畫冊,夜晚白紙上的怪物們全部跑到現實生活來,過一陣子他才明白那屬於過去不願面對的恐懼,鼓起勇氣和怪物們做朋友,終於克服心中陰影,讓怪物陸續消失。看過動畫的人都知道上述劇情和實際內容差了十萬八千里,主角隨後換成六歲女孩,再到小男孩,最後才是剛學會走路的小女孩 Boo,而大眼仔 (Mike Wazowski) 在初版劇本完成的一年之後才出現,整部動畫製作一共花了整整五年。雖然修改的過程曠日廢時,假使全體人員有共識,認為多加嘗試是有必要,且具備正面效益的,就沒有浪費時間,因為每一次的實驗都會跟最好的點子更靠近一點。

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3. 規劃師徒制度:動畫製作公司把每部影片的重責大任交給導演和其他三百多名工作人員,可是沒辦法保證每位導演都有足夠的能力,尤其是皮克斯規模日益擴大之後,更少人能吸收到當年幾位高階主管的經驗。為了不想步上迪士尼的後塵,在 Walt Disney 死後揭開長達十多年的停頓期, Ed 先找出有潛力成為導演的人選,列出優缺點,按照不足之處擬定訓練計畫,每個人每周必須和導師碰面,接受實務上的建議,幫助自己成長。此外,皮克斯有領導人師徒制,每位主管要教導至少一位徒弟,在八個月的期間,讓他們見習和培養各項領導技能。

【The Hungry Beast and the Ugly Baby / 飢渴的野獸和醜陋的嬰兒】

Ed 提到任何創新機構都類似生態系統,必須有不同的季節變化才是最佳環境,有陽光普照,也要有暴風雷雨。所謂的「Hungry Beast」就像每家公司很常見的時程壓力,光顧著提前或準時推出產品,忽略了分配資源給新構想。野獸」不見得不好,但要記得全盤考量,舉例來說,劇作家想要完整交代故事,導致片子過長;技術導演希望特效處理可以零瑕疵,上映時間一再延後;製片經理為了和諧的團隊氣氛,不斷滿足各方人馬需求。每個單位都以為只要達成自己的目標,這部影片就會變得更好,事實上,任何一方獲勝的話,結果就是失敗。管理者的責任在於傾聽所有單位的心聲,同時讓他們了解達到均衡才是終極目標,這個工作沒有停止的一天,隨時要注意哪個面相已經失衡。好比隨著皮克斯營收成長,會議時間過長更無法深入探討,每位員工覺得自己的價值在一部動畫中愈來愈渺小,改善對策就是成立小團體,讓每個部門的員工有適當管道反映意見。

而所謂的「Ugly Baby」是每部新影片最初期的製作狀態,難免千瘡百孔,管理者要保護這些點子太快受到評斷,給它們多一點時間改進到足以接受的水準,假以時日,才會成為公司的助力。 Ed 在 1998 年首次推動實習生制度時,受到內部很大的反對聲浪,認為這些菜鳥會讓各單位的資源和薪水減少,所以 Ed 改由公司吸收成本,第一年僅有八位習習生,畢業後有七位成為全職員工,之後的每一年規模愈來愈大,甚至由一萬個申請者角逐一百個職位,同時各部門體認到實習生的好用,都自願吸收成本。

【Change and Randomness / 變動和隨機性】

Ed 談到創新公司面對不可知的未來,最好的應變方法就是欣然接受變動,同時認知到隨機性的影響,不要自我感覺良好。關於改變:

1. 雖然觀眾愛看動畫續集,製作成本相對低廉,不過沒有推出新動畫,代表創意很快就會枯竭,故皮克斯決定每年至少一部新作品,隔年一部續集作品,或者每兩年三部作品。

2. 《Up / 天外奇蹟》的故事大綱也是一變再變,第一版是漂浮在天空的城堡裡有兩位王子爭奪王位繼承權,一共變了四個版本才拍板定案。導演從過程中學到兩件事情:第一件是「探索」代表起頭時不可能知道答案,因此你會逼自己嘗試新方法,想出新點子,才有推陳出新的人物和劇情。如果劇情架構從最初就一清二楚,通常都是老調重彈。第二件是「創新」代表把許多不相干的事物加以連結,當工作團隊壓力太大,找不出對策時,不如帶大伙出去透透氣,換個環境轉換心情,回來搞不好就有靈感。

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關於隨機性:

《玩具總動員2》製作期間,某位工作人員不小心按錯指令,把百分之九十的檔案全數刪除,一整年的心血付之一炬,不巧的是備份系統也失效,最後是技術總監的小孩即將出生,要多花時間在家工作,恰好在半年前備份過檔案,才找回部份資料。 Ed 的做法不是揪出犯錯的員工殺雞儆猴,而是修復備份系統,以及讓消除指令更難執行,他得到的體會是:

1. 當一家公司持續成功,管理者時常以為全歸功於自己的精明決策,事實上好運佔了很大的因素,假如再怎麼謹慎的管理仍不能避免意外的發生,那不如授權給全體員工,給他們犯錯的空間去解決問題。而且一般公司很常把問題用緊急或重要程度劃分,導致大家專注在大問題,讓許多小問題繼續累積變成大問題。投入解決問題的人增加之後,就有更多資源去面對沒空應付的小問題。

2. 隨機性不光適用於事件,同樣能用在員工身上,千萬不要輕視每位員工的潛力,你不會曉得哪個人會變成明日之星,相對來說,也不能讓公司變成一人領導的強勢風格,像 Walt Disney 過世後讓迪士尼後繼無人一樣。

Part 3: Building and Sustaining / 持續成長

【Broadening Our View / 拓展視野】

這一章列舉皮克斯內部的八項做法,挑戰本身的僵化思維,屏除先入為主的偏見,節錄其中四項如下:

1. Research Tips:

製作新動畫時難免會參考許多以前的電影,不過實地調查是一個更好的方法。像《Ratatouille / 料理鼠王》製作團隊造訪巴黎,到獲得米其林指南推薦的餐廳用餐、訪問廚師、觀察工作檯的布置,以及拿刀切菜的手法,還到下水道勘察老鼠生長的環境;《天外奇蹟》的美術家被派去委內瑞拉體驗南美洲的氛圍,公司裡還放了一隻鴕鳥,讓他們近距離研究以便創作出彩色鷸鳥 (動畫裡的巨大陸行鳥);《Finding Nemo / 海底總動員》的工作人員除了獲得潛水執照,還參觀舊金山的汙水處理廠,證實小魚可能從水管被沖到海裡不會死掉;《Monsters University / 怪獸大學》製作群去哈佛大學、普林斯頓大學和麻省理工學院取經。假使你的使命是製作最真實反映現況的動畫,每一個微小細節都很重要,千萬不要以為觀眾感受不到。

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2. Short Experiments:

在每部皮克斯動畫正式開始前,會有一小段三到六分鐘的短片,雖然每一部耗資兩百萬美金,他們還是繼續維持這個傳統。考量到這是一個訓練新手的機會,搞砸的代價較低,而且工作團隊規模小,成員之間的感情較好,同時每個人的工作更多,成長更快。另外,由於短片沒有任何商業價值,讓員工更加深信皮克斯是以藝術為導向的公司。

此外,皮克斯內部還有 Personal Project Day,每一個月有兩個工作天,你可以盡情使用公司的設備和資源,不需要跟哪部製作中的動畫有關,嘗試針對自己有興趣的主題做實驗,說不定哪天就能找到靈感應用在工作上。

3. Learning to See:

在《玩具總動員》上映的一年之後,皮克斯安排了名為 Pixar University 的訓練課程,為期十周,請技術專家來教導員工如何畫圖,用新的觀點去觀察事物。像是故意把一個物件變成上下顛倒,或者用物體輪廓之間或背後的空間,讓學員們猜測是什麼東西。用意是讓大家學著不順從第一時間的慣性思考,避免一下子就跳到結論。未來在內部檢討哪一個動畫場景需要修改時,他們學會不光指出問題,看得更多更廣,從影片其他地方找出解決對策,或者做出對應的變動。

4. Postmortems:

皮克斯在每部動畫上映以後,會舉行一整天的檢討會議,目的是把學到的經驗記錄下來,像某個步驟曾出現過問題,可惜時間不夠去修正。另外,還可以給沒有參與此專案的人參考。這個方法知易行難,因為人傾向於說好話而非壞話, Ed 本身的心得如下:

1) 時常變換形式:當你習慣用制式表格或固定形式開會,下次大家就知道如何應付,有時候不妨成立特別編制小組,針對某個主題做改善,例如時程改造。

2) 請大家列出五件會繼續做的事情和不願意再做的事情:人的天性是報喜不報憂,所以好的和壞的方面都要兼顧時,比較容易說出心裡的話。

3) 善用資料分析:像某件事情發生的比率、某件流程重工的頻率、某個步驟的預計和實際完成時間等,量化的數據讓大家討論起來更為客觀,可是要注意數字僅供參考,不能過於依賴,或者百分之百依據資料做出結論。

【The Unmade Future / 尚未誕生的未來】

Creative people discover and realize their visions over time and through dedicated, protracted struggle. In that way, creativity is more like a marathon than a sprint. / 有創意的人通常需要一段時間去發現和領悟洞見,同時避免不了長時間的低潮。也就是說創意的產生更像馬拉松長跑,不是短跑衝刺。

面對混沌未明的狀況, Ed 在這一章介紹了許多同事採用的心理建設方法:

對導演來說,有人認為就像在大海航行,目的地是對岸的陸地,過程中會面對各種惡劣氣候或海流,這些是你無法避免和必須面對的,一旦出海就要有心理準備,如果你只想要安全,那乾脆留在陸地就好;有人用跑過一個很長的隧道做比喻,你知道一定會有盡頭,而且一旦看到一點光線,就感覺離終點愈來愈近;也有人覺得像考古學家挖掘古物,一開始不知道會挖到什麼,隨著愈挖愈深,就愈有經驗了解如何挖得更好,並對即將出土的古物 (目標) 更有概念。另外,劇本寫作家以蒙眼爬山為例,不見得一路都是往上爬,有時候必須找到裂縫休息一下,再伺機攻頂。總之,導演和劇作家一開始會面對一片茫然的未來,還好過程之中能日漸清晰。

對製片經理來說,則以現實面為考量,要保證專案能符合預定時程和預算,需要的技巧不同,心理建設也不同。有人形容自己是變色龍,隨著所處的環境或面對的人變換顏色,有時候要當領導者,有時候要當追隨者,並且具備能力做最合適的判斷;有人形容專案成員就好像住在同一棟房子但不同樓層的住戶,你一整天的工作就是反覆上樓下樓,到他們所在的地方,當面傾聽和瞭解對方的需要,有人要求多一點完工時間,有人要解釋目前的問題。另一方面,你可以期許自己為一名牧羊人,引導一群羊前進,不見得每隻羊會乖乖聽話,有時候還沒下令就往前衝,只能盡最大的努力去控制。重點在於整群羊移動的大方向不能出錯,你必須很清楚會把大家帶到哪裡,即使行進速度很緩慢也沒關係。

不管採用哪種觀念,共通點都是控制恐懼,學習在各項限制下取得平衡,並做出決策,一路挺進。就像 Steve Jobs 說的:“The best way to predict the future is to invent it. / 預測未來最好的方式就是去發明它。”

Part 4: Testing What we Know / 試煉所學

【A New Challenge / 全新挑戰】

2006 年 Steve Jobs 把皮克斯賣給迪士尼,打算仰賴後者的行銷和銷售能力,推廣動畫到更多國家,以及獲得更大的舞台發揮創造力。 Ed 多年以來都在研究如何打造一個能永續經營並具有創意的環境,終於等到一個機會,測試皮克斯的成功之道能否套用在另一家公司。不過皮克斯像時時思考如何更會說故事和採用新方法的先驅者,迪士尼則像繼承廣大遺產的後代子孫,光想著如何做出跟華特迪士尼相同水準的動畫,兩者的相異文化讓整合的難度提高,因此在合併初期, Ed 就訂定原則,他不要迪士尼感覺是敗軍之將,更不要他們變成皮克斯的複製品,而是透過合作,雙方互相觀摩怎麼變得更好。相關的措施有:

1. 不再有強制性的命令:以往迪士尼會從製片廠的發展部、老闆和執行長收到三種指示,諷刺的是發號施令者缺乏製片經驗,還時常互相牴觸,而且全要求即刻執行, Ed 立馬廢除此項陋習。

2. Story Trust:迪士尼本身就有類似皮克斯 Braintrust 的討論會議,但顧慮高層主管的看法或觀感,不敢說出心裡的話, Ed 請他們想成是針對專案,不是針對個人,目的是要找出和修正問題點。

3. 讓每位員工的合約失效:Ed 認為合約保障持續存在,主管們就不會收到來自員工的建設性意見,反正公司不能任意請員工走路,所以看到問題沒必要說出來。另一方面,公司也拿表現不好的員工沒轍,可能還要好幾年才談續約。

4. 皮克斯和迪士尼自立自強:遇到再大的難關,都要想辦法各自努力,不能跟對方調兵遣將,養成壞習慣。皮克斯的《料理鼠王》和迪士尼的《Bolt / 雷霆戰狗》皆面臨過人手不足的問題, Ed 依然堅持原則,毫不通融,逼雙方的製作團隊想出方法讓動畫如期上映。

5. 恢復迪士尼的手繪風格:2004 年迪士尼打算全面轉型到電腦動畫,不再採用手繪動畫, Ed 認為那是迪士尼的代表特色之一,並以此為賣點推出新影片 《The Princess and the Frog / 公主與青蛙》,結果票房不錯,迪士尼工作團隊更瞭解不要預設故事走向和外出訪查的重要性。

6. 感謝每位員工:皮克斯有一項傳統,一部動畫的營收足夠給員工分紅時, Ed 會跟導演和製片親自把支票交給製作團隊的每一名成員,不只是實質獎賞,更表達對於他們的感激。在《Tangled / 魔髮奇緣》成為迪士尼十六年來第一部賣座強片時, Ed 也如法炮製,讓員工備感溫馨。

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【Notes Day / 變革之日】

隨著《Frozen / 冰雪情緣》的賣座佳績,迪士尼和皮克斯看似前途一片光明,Ed 卻發現隨著規模成長,眼前又浮現新的危機—大家把特效和細節做到過於完美,不想讓正在進行的動畫變成第一部賣不好的作品,導致製作成本居高不下,或者新進人員沒有經歷過創業之初的動盪,不敢對資深員工的意見提出評論。於是他和主管們在 2013 年 3 月 11 日召開 Notes Day 會議,邁開改革的第一步。

為了讓會議更有效率,工作人員花費很多心力在準備議題。員工自發性地寫了 4000 封 email,最後縮減為 120 個主題,再統整為幾大類別:訓練、企業環境和文化、技術和工具等。每個類別先召開討論會議,請與會者填寫精心設計的問卷:藍色問題代表腦力激盪,像「如何讓公司在 2017 年跟以前一樣人人願意開誠佈公?」黃色問題代表典範實務,像「怎麼跟其他公司學習?」紅色問題代表有具體目標的提案,像「如何在故事構想前期就導入成本管控觀念?」與會者要針對每個問題提出三個答案, 並附上進一步說明,使當天的會議討論更能聚焦。

Notes Day 於一天之內,在 66 間會議室,討論了 108 個主題,超過一千多位員工參加。並沒有規定什麼部門參加哪一個主題,全部由員工自行選擇,找出自己有興趣更有動力去執行的項目。開完會的隔周,四項提案付諸實施,五項以上準備要做,還有十幾項如火如荼進行中,可能是流程改善、文化再造或管理變革。 Ed 認為 Notes Day 的成功有三個原因:第一個是主題和目標明確;第二個是公司高層主管全力支持;第三個是由員工內部提案和合作,並非從外部找顧問公司獻策。

Part 5: Steve Jobs to Pixar

書裡面的最後一章叫做《The Steve We Knew》, Ed 分享與賈伯斯共事二十六年的親身觀察和體會。當 Ed 率領的 Lucas 影業公司電腦部門遲遲找不到買主時,賈伯斯除了出資,更保證不管發生任何事情,他都會永遠支持 Ed 等主管,皮克斯才得以誕生;即使電腦動畫技術離成熟階段還差很遠,他鼓勵大家樂觀以待,朝推出首部作品《玩具總動員》努力;多年以來,有好幾次重大危機讓其他投資者準備放棄,他陪伴大家奮戰到底;最後還促成皮克斯和迪士尼的合併,推向更穩健的未來。

皮克斯後來把主要辦公大樓命名為 The Steve Jobs Building

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此外,皮克斯對於賈伯斯也意義非凡,他不只一次說過蘋果的所有產品就算再讓人驚豔,最後的下場還是會到垃圾場,可是皮克斯的動畫將會永久活在人們心中。賈伯斯曾在罹患重病時,跟 Ed 提過自己的三個遺願,其中之一就是讓皮克斯能夠安全無慮地經營下去。另一方面,他在與皮克斯同仁互動的過程中,變成一位更仁慈和更好的領導者。在蘋果公司,賈伯斯人見人怕,員工怕搭乘同一部電梯之後就被解雇,他更經常強迫大家貫徹自己的命令,而在皮克斯他體認到自己的專業能力不如大家,培養耐心傾聽的能力,學習考慮對方的感受。雖然賈伯斯不參加 Braintrust 會議,但是影片出現重大問題時,他會出面關切,開頭總是:「我知道自己不算是影片製作人,所以你們可以不理會我說的每一個字…」不過提出的意見總是直指問題核心,每部他曾參加討論的影片都因而受益。

Part 6: Key Takeaways

Ed 曾說過皮克斯的目標一直為: Find, develop, and support good people, and they in turn will find, develop, and own good ideas. / 尋找、訓練和幫助人才,總有一天,他們就會找到、發展和擁有好的創意。看完整本書之後,我把 Ed 的經營管理觀念分成四個階段,第一步為發掘人才,再建立公司文化和規劃辦公環境,並充分授權和信任,等待創意的產生,最後進入準備交棒和長久經營的階段。

Edwin Earl "Ed" Catmull

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【發掘人才】

Always try to hire people who are smarter than you. Always take a chance on better, even if it seems like a potential threat. / 永遠雇用比自己聰明的人,把握讓公司變得更好的契機,即使這個人看起來像潛在的威脅。

Ed 進入皮克斯之前負責管理過紐約科技協會,曾經很猶豫是否雇用一位有博士學位和經驗豐富的人,知道總有一天會被取代,對方甚至比自己更適合擔任領導人的角色,沒想到共事之後兩人成為好朋友,同心協力不斷研發新的電腦動畫技術,從此以後,他就告訴自己絕對要雇用比本身優秀的人。有些主管可能就私利著想,找一些能力不如自己的人,雖然說位子坐得很安穩,但壞處是沒有安心放長假的時候,找不到人可以做自己的工作,如果還想往上爬的人,沒有培養接班人,那更難如願。

【塑造文化】

分成「無形」的公司文化和「有形」的辦公環境兩方面,以前者來說,Ed 本身已經是很聰明的人,可是他不可能親自管理每一件事情,也沒辦法保證自己的方法每一次都正確,因此他導入管理大師 Deming 戴明的《全面品質管理》觀念,讓公司內部每位員工跟生產線的操作員一樣,一找到問題就立刻反應,並主動找出對策。為了達到這個目標,就必須創造讓人願意說實話的環境,同時給員工犯錯和學習的空間。另外,這個產業不像電子業有可預測的產品規格或能力,動畫全是從無到有構想出來,要有冒險犯難的精神,嘗試新的方法,本身還要抱持正面心態,雖然會經歷一段很長的摸索和瓶頸期,不過所有的經驗和錯誤能讓團隊變得更強,去面對未來的挑戰。

Change and uncertainly are part of life. Our job is not to resist them but to build the capability to recover when unexpected events occur. If you don’t always try to uncover what is unseen and understand its nature, you will be ill prepared to lead. Similarly, it is not the manager’s job to prevent risk. It is the manager’s job to make it safe to take them. / 變動和不確定性是人生的常態,我們的職責不是去抵抗它們,是在意料之外的事情發生時,培養應變的能力。假使你不時常探索和發現事物背後的本質,那就不夠資格當一位領導者。類似的道理,管理者的責任不是去逃避風險,而是創立勇於冒險的文化。

There are two parts to any failure: There is the event itself, with all its attendant disappointment, confusion, and shame, and then there is our reaction to it. It is this second part that we control. / 每次失敗由兩個部份所組成,第一個部份是失敗本身,還有伴隨而來的失望、混亂和羞愧,第二個部份是我們採取的行動,這才是能夠掌控的地方。

Ed 認為每件事情不會出錯,整個計畫完美無缺是不可能也不正確的目標,這樣衡量績效的指標變成犯下的錯誤,而非解決問題的能力。皮克斯讓他最自豪的一點不是某一部影片,或票房創下新高,而是內部面對危機的態度。每位員工都很積極面對問題,在 Ed 提出 Notes Day 的構想時,許多部門主動成立 Wiki 維基網頁或部落格,收集大家認為需要改善的地方。另外,主管們不會板起臉孔說:「”你們這些人”到底要怎麼做來收拾殘局?」會說「”我們大家”一起來想個好辦法!」

無論是部門主管、總經理或董事長,面對下一世代的產品規劃或設計時,很難了然於胸,第一次就盡善盡美,開發前期一定會有許多 bug 或問題,重點在於多快找到原因,並吸取經驗作後續改良的參考。此外,個人職涯發展充滿許多不確定性,你不見得會在一家公司從出社會待到退休,所以要培養適用於不同產業的能力,才能在新公司生存,甚至做出績效。

而在有形的辦公環境方面, Ed 曾和賈伯斯一同著手設計皮克斯的主要辦公大樓,目的是鼓勵員工盡可能多認識、碰面和交談,培養更佳的默契和團隊合作能力。舉例來說:

1. 整棟僅有一間男廁和一間女廁。

2. 所有人從同一個入口進入大樓,這樣子可以看到其他同事。

3. 相關場所緊密圍繞中庭,像是會議室、小型劇院、遊戲間、餐廳等,讓同事之間相遇的機會大為提高。

皮克斯用 Brainstrust 會議、檢討會議或精心設計的問題及問卷,讓參加者發言的意願提高。我看過公司刻意把業務有密切合作的部門從不同樓層改為同一樓層,增加互動比率,並提升工作效率。總結來說,老是精神喊話容易淪為空談,管理者可以想像成幫房子做室內設計故意在某一面放一道牆,逼住戶轉彎,也就是利用巧思,讓人的行為受制度所規範和環境所影響,才是最有效率的方法。 

【充分信任】

Trust doesn’t mean that you trust that someone won’t screw up – it means you trust them even when they do screw up. / 信任不是代表你認為這個人不會把指派的工作搞砸,而是對方搞砸了你依然信任他 (她)。

為什麼皮克斯的員工有主動出擊和冒險犯難的態度?因為高層人員充分授權和相信他們,即使嘗試的新方法沒有用,也不會受到責罵。當主管願意多給機會,在員工犯錯時多些包容,大家會銘記在心,更用心做出一番成果。回過頭來檢視自己的職涯,從外商跳到上游的供應商,從工廠調到總部,從面板業跳到 IC 設計業,每一次的變動都有一位我很感激的上司,我不知道他們從我身上看到什麼,但很謝謝他們願意錄用一位毫無相關工作或產業經驗的新手,以及容忍犯下的錯誤。

【生生不息】

這個階段的重點為秉持一貫的品質,不能志得意滿就草草了事,還有接班人的培訓。

Excellence, quality, and good should be earned words, attributed by others to us, not proclaimed by us about ourselves. / 卓越、品質和滿意必須透過努力去贏得,是由別人認可的,不是自誇自擂。

皮克斯從一家從未製作過動畫的公司,到最後雖然賣給迪士尼,卻反過來當對方的導師,而且推出的每部動畫皆獲得好評,因為時程再趕,他們都堅持品質至上,不會為了賺更多錢亂推續集作品,所謂的名聲就是靠著一部又一部的動畫累積出來的。換作個人來看也一樣,每篇文章要很認真去寫,每個專案要很認真去帶,當成自己的代表作,才能一點一滴累積口碑。

至於接班人的規劃, Ed 對於皮克斯遠景的期許不曾變過,就是哪一天自己和其他高階主管卸任了,依然可以製作出卓越的動畫。除了文章中提過的師徒制度,還要懂得適時放手和授權,像皮克斯和迪士尼合併初期, Ed 難免花更多時間在迪士尼的重整和改善,皮克斯的相關業務和大小決定就得仰賴他人,給了後起之秀出頭的機會。

【Creativity, Inc. : Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration】

看完這本書,我想以後觀賞皮克斯或迪士尼的動畫會更感動,卡通不只是給孩子看的,也讓大人獲得歡樂,重新找回心中的那位小孩,甚至讓這個世界變得更美好,經典人物還能永遠被大家記得,難怪製作團隊的每個人兢兢業業,努力做到最好。另外,沒有人是天生的領導者, Ed 從踏入職場第一次擔任主管,思考並建構皮克斯的文化,在每次的失敗和危機中成長,以及規劃未來遠景,他在書裏面詳細記載本身的觀念和邏輯,參考過哪個理論或某位同事的想法,如何修正和改進,這些都很適合新手主管參考,在此推薦給大家這一本《Creativity, Inc. : Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration》。

P.S.

1.發表此篇讀後感的一個多月後,本書的中文版就由遠流出版社發行書名為《創意電力公司:我如何打造皮克斯動畫》,有興趣的朋友可以看看。

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2.皮克斯命名的由來:有一位員工童年在德州和墨西哥州度過,對於有些英語名詞看起來很像西班牙語動詞很有興趣,於是她建議公司取名為 Pixer, 想要讓人感覺像西班牙語的”製作動畫”,另一位同事則希望採用 Radar,帶有高科技的概念,最後合併 Pixer 和 Radar 變成 Pixar。 

3.皮克斯 Logo 的由來:在 1986 年的 SIGGRAPH電腦動畫年度展覽,剛成立的皮克斯製作了第一部作品《Luxo Jr.》參展,為了紀念這個特別的里程碑,從此就以動畫中的檯燈當成企業識別圖案,皮克斯總部還有超大的檯燈雕塑。

PIXAR - Luxo Jr. (1986) 短片

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【延伸閱讀】

之前曾讀過知名設計公司 IDEO 的兩本書《The Art of Innovation》和《Creative Confidence》,許多觀念及做法和皮克斯很類似,像是腦力激盪法、規劃辦公空間、鼓勵多加嘗試和及早失敗的文化等,有興趣的人歡迎閱讀以下兩篇讀後感:

《Creative Confidence》讀後感想 – IDEO 教你如何變成更有創意的人

《The Art of Innovation》讀後感想 – 如何提升員工的創新能力

 

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