《The Art of Innovation / IDEA 物語》讀後感想 – 如何提升員工的創新能力 @ Ryan / 小凱的部落格

IDEO 是一家知名的設計和創新顧問公司，曾連續十年都在 Business Week 最佳工業設計獎項的名單內，看完總經理 Tom Kelly 和大哥 David Kelly 於 2013 年寫的『Creative Confidence』一書後，緊接著閱讀 Tom 所寫的『The Art of Innovation』。雖然是 2001 年出版的，許多做法依然值得借鏡，書中詳細介紹該公司的創新文化和實行步驟，以及累積十多年的經驗分享。本書一共有十五個章節，某些觀念已涵蓋在『Creative Confidence』的讀後感想，所以只選出我感受最深的五個主題，比方說培養細微的觀察力、腦力激盪法的運用、建立高效能團隊、辦公室設施規劃、兼顧利潤和改善使用者體驗；第二部份則是個人感想。

Part 1: Lessons in Creativity from IDEO

【Innovation Begins with an Eye】

IDEO 不依靠焦點團體 (Focus Group) 或傳統的市場調查收集資訊，他們相信自己的雙眼，實地觀察使用者的行為，舉出三種方法如下:

1. a Child's Eye: IDEO 研究不同年紀、體態和文化的人，認為最好的產品就是把使用者的差異性考慮進去。他們把產品原型拿給小孩子把玩，察看各種反應。有一個和 Oral-B 合作的專案，想要做出真正適合孩子們使用的牙刷，不是單純把大人牙刷縮小尺寸。透過觀察才曉得兒童都用整個拳頭握住刷柄，不太使用手指，因此他們研發出胖胖的、在握柄處有高附著力軟墊的牙刷，看似玩具的造型還使小朋友握在手上的時間增長，更喜歡刷牙。另外，曾在雜誌讀過樂高的設計團隊，每周寄出邀請函給親朋好友，介紹小孩來試玩最新款的積木，從中找到故事的起點，以及設計師們一整周都沒想到的創意。

2. Observation Exercises: 運動員為了在比賽時有卓越表現，每天必須健身和練習，我們想變得更有創意，平常就要不斷培養自己的觀察力。拜訪別人公司時，聆聽接待人員是否給予清楚的指示？哪一個人對你最親切？哪一個人對你不理不睬？而在會議室裡，留意誰總是遲到？每個人喜歡坐哪個位置？誰最愛出鋒頭？到機場搭機時，從報到一直到登機的過程，哪些地方還有改善空間？從一些受人歡迎的餐廳或成功的企業，可以發現他們對顧客的用心之處，要是你能夠找出來，甚至想到如何做得更好，就能應用相同的觀察力在產品開發上。

3. Seeing Products in Motion: 根據我的筆記，這個重要觀念在書中至少提到四次，把產品想像成動詞而非名詞，例如用 cell phoning 取代 cell phones，不要光看物件本身，要去想背後所代表的意義。這樣做的好處有兩個，因為愈來愈多的產品是人們邊走路邊使用，要提醒自己多注意人們的使用習慣，幫助你思考如何創新。第一個例子是手機的外型， IDEO 在觀察中發現人們很難把手機放入和拿出襯衫的口袋，還有開會時鈴聲響起讓與會者備受困擾。於是他們把手機兩邊變得更尖細，方便滑入口袋和取出；至於天線頂端的紅燈會在來電時亮起，手機最上方有一個大按鈕，按下去就使來電者聽到語音留言：「請稍候，我很快會接聽。」讓自己有時間走出會議室講電話。第二個例子是自行車水壺的設計，腳踏車騎士通常很難邊騎車，邊打開瓶蓋喝水， IDEO 用新的噴嘴解決此問題，輕壓瓶身，水就從噴嘴擠出來，放鬆時缺口又自動合起。

另一個好處在於不光產品設計、廣告策劃、商店重建都一樣，比起冷冰冰的硬體設備，更重要的是你創造哪些美好的體驗給消費者，提升公司的價值。前陣子有一個很紅的汽車廣告，相信會吸引許多父親的目光，想要買車載著小女兒上山下海，免得長大被兔崽子拐走。
201312 OUTLANDER 沒去過篇 50秒

P.S.在「圖解設計思考」一書中，提到腦力激盪法的發明者 Alex F. Osbom 設計過 Action Verb (動態動詞法)，選定一個概念，把不同動詞加諸在概念上，例如放大、重組、變形、修飾、組合等，變出令眼睛為之一亮的新面貌。

【The Perfect Brainstorming】

The Best way to get a good idea is to get a lot of ideas. ~ Linus Pauling

Brainstorm 腦力激盪法其實是一門藝術和專業技能，並不像許多公司的刻板印象，認為把一群人關在房間內討論問題而已。另外，調查顯示 76% 的企業承認他們腦力激盪的使用頻率一個月不到一次，這就跟你想鍛鍊身體一樣，假如「偶爾」才做運動，就不可能擁有精壯身材。

書中分享腦力激盪的七個秘訣如下：

1. Sharpen the Focus：沒有明確問題定義的腦力激盪好比沒有策略的公司，首要步驟就是寫下具體的問題陳述。舉例來說，「防止濺出的咖啡杯蓋」和「腳踏車用的杯子載具」都過於狹義，假設已經知道問題所在。相對來說，「幫助腳踏車手喝咖啡時不會濺出來或燙到舌頭」就比較好。另外，最好的主題定義通常跟客戶的需求有關，而不是內部的目標。「如何研發出比 Y 公司更好的搜尋引擎?」和「如何利用數據機 (modem) 創造出更快速的搜尋引擎？」相比，前者聚焦在單一公司而非廣大用戶，後者則帶出更多的改進方向，並增加本身的競爭優勢。

2. Playful Rules：IDEO 內部討論時不會先批評或爭論別人的意見，並在會議室的牆壁貼上很有意思的標語: 點子愈多愈好！我們鼓勵瘋狂的想法！請把你的好意見讓大家看見！(製作實體樣品)

3. Number Your Ideas：IDEO 花了十年才學會幫每個點子編號，一個好處是用定量化的目標鼓勵大家集思廣益，主持人會說：「讓我們試著在離開房間前想出一百個新點子！」他們發現如果能在一小時內達成此目標，通常代表這一次的腦力激盪進行地很順暢，額外的好處是來回討論時不會亂了方寸。

4. Build and Jump：主持人的職責之一是隨時注意和延續與會者的討論能量。要維繫大家興高采烈的氣氛時，主持人可以用 Build 的技巧說：「避震器的想法還不錯，讓我們想一下還有什麼其他方式，讓腳踏車碰到路上的凸塊時不會撒出咖啡?」相對來說，感覺大家的氣力放盡，愈來愈少說話時，可以用 Jump 的技巧說：「好！現在讓我們暫停傳動裝置的討論，一塊想想騎車的人怎麼樣能隨時雙手放開？」引導大家轉到新方向，或者再次討論開頭時被太快忽略的主題。

5. The Space Remembers：主持人一定要在開會之前，就把牆壁或可用的桌面用白紙貼滿，才不會在討論時浪費時間去佈置。另外，準備大張的紙和五顏六色的麥克筆，當大家看到自己提出的意見被寫上去時，會更有參與感，同時能分辦出哪個點子值得更進一步討論。

6. Stretch Your Mental Muscles：遇到小組成員沒有一起共事過，從未具備腦力激盪的經驗時，有兩種熱身活動可以做：玩一個快速的文字遊戲，消除大家的不安和緊張。另一個是給大家回家作業，想出能應用在玩具產業的新科技，第一組人要閱讀相關資訊，和參加專家講座；第二組人到本地的玩具店實地研究；第三組人什麼也不做。結果第一組人提出的意見在「量」和「質」兩方面都勝出，結論是正式討論前最好讓大家親眼看到相關的材料、產品、設計概念，會馬上產生更多的想法。

7. Get Physical：IDEO 把討論的面向從平面變成立體化，找出有待加強之處。第一個方法是把競爭者的產品、其他領域的創新產品、能用在此專案的嶄新科技通通攤在大家面前；第二個方法是利用積木、泡棉材料和管線等素材，製作粗糙的產品原型；第三個方法是親身模擬和示範使用者的行為。

此外， IDEO 提出六個腦力激盪法的大忌：

1. The Boss Gets to Speak First：由主管率先發言經常會侷限創意的可能性，有一位在矽谷上班的主管先說：「讓我們一起來想些新點子…」又接著說「但必須是可以申請專利，以及能夠製造出來的。」這樣一來根本沒人敢提出天馬行空的想法。

2. Everybody Gets a Turn：好比十六個人按照順時鐘方向輪番發言，每人限制兩分鐘。

3. Experts only Please：一定要工科背景、主修工程材料或身為行銷副總才有發言權，其實有時候找製造部門的同事、有經驗的客服代表、常閱讀科幻小說的人，都能提出意想不到的點子。

4. Do it Off-site：找豪華別墅或度假小屋舉行腦力激盪會議，這樣做不是不好，而是你不會希望員工只在那些地點，才啟動「創新思考」的模式。

5. No Silly Stuff：任何想法都可以提出來，在玩鬧的過程中不知不覺找出對策。

6. Write Down Everything：有一位資深經理對任何事都很在行，唯獨對腦力激盪完全不行，因為他一字不漏寫下每句話，也從未提供有用的建議。當你專心做紀錄時，已經讓腦袋專注在錯誤的地方了，好比邊跳舞邊在 notebook 上打字。

每家公司都清楚腦力激盪的重要性，卻不見得採用正確的方法， IDEO 甚至還有一個新專案，專門研究如何改良腦力激盪和適時加入新作法。

【A Cool Company Needs Hot Groups】

愛迪生的發明榮獲超過四百項專利，涵蓋電信、電話、燈泡等方面，那不光是他一個人的功勞，幕後功臣包括十四個人的團隊，既然團結力量大，就有必要探討如何組成優良的團隊，舉出幾點如下：

1. The Makings of a Hot Group：包括五個要素：

1) 每位成員都願意付出一切達成目標。

2) 每個人深信專案能在期限之內達成，不管是接受 ABC 電視台的實況錄影，在五天內研發出新的賣場購物推車；或是整個團隊欠缺製造相機經驗，要在半年推出新款相機，全都使命必達。

3) 沒有等級制度，其樂融融。

4) 成員知道自己被選入團隊不是由於年資或政治因素，而是各自的專業能力，同時尊敬彼此。

5) 成員們被充分授權能採取任何行動得到必需的物品或資訊，拿上述開發推車的專案當例子，就到超市現場研究或訪問專家，因為他們願意保持開放的心胸，不會認為自己知道所有的答案。

2. Hot Studios：設計公司很少超過一百位員工，人數到達一個上限之後，老闆就很難和每個人保持密切關係。 IDEO 在 1995 年進行組織重整，選出幾個人擔任各工作室的領導者，把不同的建築物當辦公地點，分別簡報負責專案的有趣之處和挑戰性，一個專案約有十到二十人，然後每位員工決定最喜歡和第二喜歡的案子，最後他們竟然能讓每個人選到自己的第一順位。每過幾年，等員工人數增多時，就有機會換到另一個工作室服務。

3. Generating Your Own Energy：不見得每個專案都能引起成員的極大興趣，領導者必須想出方法，讓朝目標邁進的過程變得更好玩。 180 天看似永無止盡又枯燥乏味，幼稚園就把每個月賦予特別的主題，取名為探險之月或恐龍之月，穿插不同的挑戰和遊戲，我們可以仿照類似的作法用在專案之中。另外，想辦法把專案任務改變得品質更好，更快達成目標，帶來更多樂趣，除了自己引以為傲，還讓客戶驗收時讚嘆不已。

4. The Passion Factor：如何讓大家保持熱情？第一的方法是有權利挑選工作夥伴， IDEO 相信最強的團隊組成起源於成員能夠決定和誰一塊共事，偶爾還可以選擇專案。曾有一個設計車內兒童安全座椅的案子，需要徵求員工加入團隊，有一位父親自告奮勇，他已經自掏腰包替三位孩子買過十種不同的椅子，假使能設計出一款安全無慮的座椅，不只造福他們，還有數以萬計的孩子們，這種熱情就能讓專案的績效更上一層樓。第二個方法是看似不可能的完成期限， Steve Jobs 深諳此道，懂著逼迫團隊挑戰極限，推出又快又好的產品。

5. Teams in Close Quarters：太大的辦公區域不僅拉開人與人之間的距離，更會削減專案成員的活力。 IDEO 有個工作室每兩周會擠在一個狹窄的房間吃午餐；另一個團隊曾在客戶工廠的角落住了四個月，就近開發產品原型，這些都培養出難以取代的革命情感。另外，有公司故意增加樓梯的寬度，製造同事之間巧遇和互動的機會。

6. Hot Teams Perform：Boston Philharmonic 波士頓愛樂交響樂團指揮 Benjamin Zander 總是能讓學生們發揮最大的潛能，在第一堂課他就宣布每個人都能夠拿到 A，第一個作業就是寫一封給他，假裝撰寫日期是本學期最後一天，解釋為何有資格拿到 A。不僅讓學生們更有自信，同時激勵他們更加努力獲得實至名歸的 A，不像傳統評分標準，大家拚個你死我活，只有少數人的評比為 A。在 IDEO 的用人過程中，亦採用類似作法，每位應試者的能力都要讓多位面試者印象深刻，才有機會進入公司。新進人員會被賦予專案中很關鍵的角色，甚至帶領一個專案，跟年紀和經驗無關。同時能選擇共事的成員，以及從三位主管裡選兩位評估自己的工作表現。

7. Hot Teams Give：在專案進行中和結束時都能創造驚喜和禮物，提振成員們的士氣。例如每個小組有專屬 T-shirt，或者幫領導人製作生日 T-shirt，還有在同事放假期間，幫他或她的辦公桌重新裝潢。 IDEO 還有”End-of-project”獎項的傳統，每個案子的獎品都不同。先前提到的購物推車專案，團隊完成不可能的任務，在五天之內設計出全新的多功能推車，獎品就是超人舉起小型推車的裝飾品。

【Build Your Greenhouse】

IDEO 的員工說他們加入公司不僅因為是業界的龍頭，還有吸引人的辦公環境和企業文化。事實上，一家公司在薪水和分紅之外，第二高的支出就是硬體設施成本，所以老闆們最好花費更多心力在規劃和佈置。節錄書中提出的五點建議：

1. Building Neighborhoods：IDEO 在 Palo Alto 一共有七座建築物，沒有將全部員工擠在同一棟。營造類似社群的感覺，增加互動的機會，而且每一棟建築物各有特色，反映裡面員工的個性和所從事的專案。另外，每個人的辦公隔間彷彿是小型陳列室，有人用製作的產品原型慶祝自己的工作成果，有人則展示一系列的個人收藏品。

2. Think Project, Think Personal：專案成員難免會換到其他小組，因此不能浪費太多時間在搬家上， IDEO 的辦公隔板設計能讓你不用取下東西，就能移動整面牆到新地點。還有，他們不希望你太嚴肅看待自己的辦公區域，曾有高階主管度假回來，發現自己的辦公室不見了，新地點貼上”主管專用浴室”的標籤，重舖地板，還加上浴簾和馬桶。

3. Create a Team Icon：一個 IDEO 的年輕團隊用尋寶遊戲增加成員之間的向心力，他們在航空博物館找到 DC-3 運輸機的機翼，把它當作團隊的精神象徵，大家還找出方法讓機翼懸吊在天花板上。其實佈置辦公室能變成促進團隊合作的練習之一，你會很驚訝在過程之中有許多樂趣，以及替成果感到驕傲。

4. Watch Your Body Language：就算你衣裝筆挺，仍有可能因為肢體語言冒犯別人或讓對方不舒服。相同的道理，辦公室設計等同一家公司的肢體語言。 Tom 曾前往規模頗大的會計公司面試，薪水和主管都很不錯，但是他被告知由於出差機會頻繁，所以沒有辦公桌，更不需要檔案櫃，後來 Tom 婉拒了這個難得的工作機會，他感受到的訊息就是「新進員工一點都不重要」。因此我們要詳加檢視辦公室無形的肢體語言，是鼓勵平等主義，或者嚴格的等級制度 (職稱愈高或績效優異者獲得更好的待遇)

5. Hierarchy is the Enemy of Cool Space：IDEO 的企業發展部主管 David 曾舉自己服務過的某家公司為例，規定職等 19 或以下限制用超小的辦公隔間，20 或以上才享有專屬辦公室的權利。類似的措施不斷地公佈，到最後很多員工都浪費時間在計算其他人擁有多少空間，以便比較職等差異。等他到新公司負責廠區規劃時，直接把自己的位子安排在最差的地方 – 廁所旁邊，並宣布不滿意的人可以找他換位置，果然沒人敢再抱怨。近年來有許多企業的高階主管率先放棄皮椅，換成跟一般員工相同的椅子，一個小動作就能造成員工觀感的變化。

【Creating Experiences for Fun and Profit】

你永遠都能思考如何重新設計作業流程、導入新技術、替客戶帶來更佳的使用者體驗，並同時兼顧利潤，茲舉出三點如下：

1. Make Experiences Entertaining：全美最大的戶外用品零售商 REI 曾在西雅圖旗艦店蓋了 65 英尺高的人造山壁、470 英尺長的露營道路、測試設備是否防水的下雨房間，用來招攬顧客。同時員工本身是登山客、喜愛騎車或划獨木舟，能夠提供實用的意見，第一年就有一百五十萬顧客上門，連國家公園的旅客服務中心都有相關介紹。

另外， IDEO 和 Steelcase 家具店合作的 New York Work/Life Center，參觀時會有專人帶到舒適的咖啡廳，享有零食、水果甚至午餐，一邊在高樓欣賞中央公園的美景，一邊等候自己的導覽行程。專員會提供家具介紹的文件和明信片，每一層樓的設計代表不同階段的公司歷史，還有拍立得相機可以免費拍照。另外還成立各大主題區域，讓你看到辦公室或客廳的實際擺設情形，當然也提供試坐。結果顯示消費者停留時間加長，相對刺激營業額，一切歸功於更好的顧客體驗。

2. Make the Human Connection：當你能夠找到和顧客連結的新方式，就知道如何重新設計使用者體驗。傳統的魚市場平凡且乏味，西雅圖知名的 Pike Place Market 卻讓你對買魚的過程永生難忘，從挑選想吃的魚開始，聽魚販們大聲吆喝，把魚丟到空中，再到打包為止，就是一場精采的表演。

3. Little Experience Count：IDEO 時常思考某些對外行政作業要如何改善，比方說以前在面試一個月後寄出制式的拒絕信，後來改成結束後立刻郵寄顏色鮮艷的明信片，感謝應試者對 IDEO 的青睞，還附上相關資料的審查紀錄，甚至包括停車卷，並告知對方會在一個月內給予聘用與否的回覆。就算最後沒有任用，信裡面會請對方如果在資歷或專業能力有更新或加強，務必通知他們，因為不少員工都投遞履歷超過一次才錄取。另外，他們覺得傳統的訪客登記簿很無趣，於是把來賓看成到異地旅遊的觀光客，證件夾上面的圖案是穿著夏威夷襯衫和戴著花環的人像，背後的風景是舊金山大橋，用即可拍照相後，把訪客的臉部放進圖片裡。證件夾背面則是彩色的公司地圖，這些作法都讓顧客覺得很新奇。

Part 2: Key Takeaways

讀完書的六點感想如下：

【Impress Your Customer】

沒有先拿到案子，根本毫無機會創造新產品。書中提到兩個例子， IDEO 曾為了爭取設計 AT&T 的電話，請幾位高階主管換上該公司的傳呼機，還申請專線號碼，並改造 AT&T 的一支電話，上面剩下一顆按鈕，不分晝夜都能透過熱線打給 IDEO，這樣的企圖心讓他們得到這筆生意。另外，廣告公司為了讓 Isuzu 汽車成為自己的客戶，宣布只要 Isuzu 汽車車主在擋風玻璃貼上宣傳海報，並把車停在他們辦公大樓半徑兩條街的範圍內，就獎賞五十美金。結果 Isuzu 汽車公司的主管來訪時，對於眼前的景象大為吃驚，以為來到經銷商旗艦店，順利變成生意夥伴。記得曾服務過的一家公司，會在客戶參訪時先安排合照，等當天開會行程結束，給對方的紀念禮物就是用精美相框裱好的照片。除了「硬性」的產品規格，「軟性」的體貼對待也不可忽視，才能贏得客戶的心。

【Prototyping】

書裡面說的很好，不光實體產品需要做各種 prototype，相同的觀念能夠應用在日常工作裡。上司或客戶要求在一個月內交出一份報告、產品或軟體，此時你有兩種做事方法－第一種在一個月之內想辦法把作品做到最好，期限來臨時交給老闆，萬一不符期待，麻煩就大了，能力遭受質疑，還會打擊自己的信心。第二種方法是在第一個禮拜拚死拚活做出四到五種樣品或測試版，每週花十分鐘和老闆檢視這些半成品，就算他 (她) 全都不喜歡，依然能得到有用的建議，知道哪邊做錯，而且你還有其他三週去修正。假如他 (她) 中意裡面的兩個版本，那你就能結合兩者的優點，有明確方向可以依循。好比你對老闆說：”五月三十日的完成日期很好，但不知道能不能在五月七日讓我跟您討論十分鐘，確定進度和作品符合您的期望？”相信對方會欣然同意。類似的事情我們每天都會碰到，大家都很忙，到最後一刻才丟出該做的東西，根本是讓下一位處理人措手不及，像負責彙總和修改的秘書或同事。或者經理麻煩工程師做一份報告，等到快開會時收到寄來的檔案，才發現許多地方有問題，要改也沒有時間，只好硬著頭皮拿去用。最好的方法是明確詢問老闆的要求，不清楚當場問到明白，或者完成某個階段就跟老闆討論，避免上述情況發生。

【Team Building】

1. Hot Teams Share：要怎樣同時提高部門之間每個人的能力和專業知識？念書時最有效率的方法就是組讀書會，每位同學讀一個章節，分享重點。上班族可以如法泡製，要求每個人鑽研特定技術，每週在會議室講解和說明給其他人聽，或者輪流報告各自專案碰到的困難，給其他同事做參考，確認相同的 issue 是否會發生在自己所負責的產品上。在淡季期間，同樣能發揮練兵作用，指派工程師思考如何提升現有工作效率，由其他同仁給予建議，或者自選主題英文簡報，才能在接洽國外客戶時從容上陣。更進一步的做法是導入 DFMEA 或者相關知識管理系統，把經驗和做法加以記錄和傳承下去。

2. Team Interaction：就跟辦公室佈置會影響員工互動一樣，能憑藉相關措施促進同事交流。不見得每位員工都有機會接到跨部門合作的專案，也不是每個人個性都很外向，所以公司要想辦法讓大家有更多機會認識其他部門的同事。這邊指的不是假日舉辦的運動會，還強制指派那些人要參加，不然場面不夠壯觀，是指平日就可進行的活動。像是自己部門聚餐必須邀請其他部門同事，方可申請補助；或者每年的員工旅遊，規定要幾個人以上並不同部門，才能申請津貼。

【Office Building】

1. Team Icon：書中有提到替專案隊伍命名的重要性，我曾服務過的一家公司，準備在很急迫的時程，推出領先市場的次世代產品，由 CTO 親自督軍指揮，第一件事就是把下面的圖片印出來貼在專屬會議室的大門上。美國洛克希德‧馬丁公司建立過「臭鼬工廠」（Skunk Works），研發出全世界飛行速度最快的偵察機，這張圖片就是「臭鼬工廠」的專屬 logo，鼓勵專案成員們要有相同的心態和動力。我不確定其他人的想法，至少每天早上進入會議室準備晨會時，的確有被激勵到，認為我是 Skunk Works 的一份子，要跟夥伴們一起奮戰。

2. Hierarchy or Egalitarian：有些公司的經理有比工程師還大的位子，處長、協理或副總有個別辦公室、專屬祕書，以及專用停車位。不是說不好，畢竟那是獎勵他們的辛勞，但無形間造成和屬下之間的距離，或許那一道門形同一面高牆，讓人難以親近。以某家公司為例，即使處長等級都是跟新進人員和所有員工用一樣大小的辦公隔間、相同的椅子，連董事長都沒有專屬祕書，電話全部自己接聽，每個月的月會親自對全體員工報告，而非只對高層主管，讓大家同時吸收到最新消息。在硬體設施和相關作法方面，都讓人感覺沒有隔閡感，工程師走過去就能跟主管討論事情，上司也容易和大家打成一片。

【Rule Breaker】

在公司裡遵循既有流程之前，可以思考一下是否有其他更好的做法。 1951 年於銀行上班的打字員 Bette Nesmith，負責節慶時的窗戶彩繪，畫錯的時候老鳥就用其他顏色蓋過去。她靈機一動，把這種蛋彩畫法（用蛋白或膠水畫由調和顏料的一種畫法）應用在文書作業上，不需重新打字，用特殊液體塗改錯字就好。多位同事認為這種做法形同作弊，警告她不能再這樣做，可是 Bette 相信自己在做對的事情，雖然 IBM 對此發明不感興趣，她最終以五千萬美金賣給 Gillette 吉列公司，就是大家熟悉的「立可白」修正液。因此下次有人提出不同意見時，先別急著投下反對票，或許真有機會改良現行做法。

【Project 2024】

IDEO 曾在 2000 年時推動 2014 專案，思考十年後在市場上會出現的高科技產品，例如結合電子錢包和數位助理裝置 (Palm)。之前他們還發明過 Kiss Communicator，一種戀人專屬的互動裝置，一個人對著它吹氣，燈會亮起代表接收成功，即時傳遞訊息到另一邊的接受器，伴侶一定要雙手把它捧在掌心，才會看到粉紅色的亮光。這些專案的重點不在於可行性，就算不會量產也無所謂，而是找到一個新方法讓大家保持動腦的習慣，以及不讓自己短視近利，光專注在今年或明年的案子。

曾服務過的一家公司推行過類似活動，請員工踴躍提出十年後的數位顯示裝置和可能的應用，或許有些就成為新產品開發的藍圖。相同的道理，人生規劃除了每天訂出「一日合約」，好好完成該做的每件事，還要想想三或五年後的目標，看短也看長，才不會走錯方向。

【The Art of Innovation】

每篇文章都不想寫太多，完稿時字數老是超過預定值，看到不錯的觀念就覺得不分享對不起作者，如果能讓更多朋友看到就更好了。這本書我沒節錄的章節包括由高層推動創新、如何製作產品原型、因應預期之外的變化、突破瓶頸、參加本業之外的設計競賽、放眼未來等章節，有興趣的朋友可以買來看看。