经过长达一个半月的考虑, Riley 终于决定离开洛杉矶。十三年的岁月,当过湖人队的场边播报员、助理教练,以及总教练;九年的执教生涯,拿过四座冠军,并在最后一年获得年度最佳教练奖,讽刺的是站上顶峰之时,也是谢幕离去的时候。虽然下一份工作还没有着落,也无从得知将来是否能遇见有类似天份的球员,但是 Riley 知道凭借自己的本领,不管未来落脚何处,一定能够打造新的优秀球队,再次挑战总冠军……



Pat Riley,曾经在火箭和湖人等队当过九年的球员,并担任湖人队、尼克队,和热火队的教练,得过三次年度最佳教练奖、五次总冠军,以及被选为 NBA 史上十大最佳教练之一,还多次受邀到各大企业演讲领导方法。他把在湖人队和尼克队的执教经验写成此书,分享建立成功团队的策略,以下的文章分成两部份来介绍这本『The Winner Within』:

Part 1 介绍建构卓越团队的 12 个步骤,并举出在球场内与外的例子,例如湖人队的故事,以及某些知名公司成功或失败的例子。

Part 2 分享自己的Key Takeaways。

Part 1:A Life Plan for Team Players

【1.The Innocent Climb】

Ask not what your teammates can do for you. Ask what you can do for your teammates. ~ Magic Johnson

所谓的 Innocence 是指对于团队的信任,先付出自己的一切给团队,然后相信最后也会完成自己想要的目标。 1979 年的湖人队加入了选秀状元 Magic Johnson, 6呎 9 吋的他打控球后卫,下苦功研究队友的长处和球风,并尽其所能让大家变得更强。该年度的总冠军赛对手是费城七六人队,在第五战时湖人队7 呎 2 吋的中锋 Jabbar 严重扭伤脚踝,确定无法前往费城打第六战。正当全队顿失中心砥柱,先发球员也建议干脆放弃这一场,专心备战第七战时, Magic 挺身而出,告诉大家说:「既然我们失去了 Jabbar,那我今天就会是球队的 Jabbar!」上了飞机之后,他就去坐没人敢坐的 Jabbar 专用位,然后在整场比赛中,他在中锋、前锋,和后卫的位置上不断游走,最终湖人队以 123-107 赢得冠军。 Magic 一共得到 42 分、15 篮板和 7 助攻, Riley 认为他是自己二十多年来看过球技加上态度最好的球员,并询问 Magic这样打球的原因。他说小时候曾待过 Michigan 青年篮球联盟,虽然每场比赛都当队上的得分王,球队战绩也一路长红,但是队友并不开心,他们感觉没有存在的价值,只是凑满上场人数而已。所以 Magic 学着替队友制造空档,以及帮助他们成长,进而达成每位球员的成功和整支球队的胜利。从那时候起,一直到加入 NBA, Magic 转变成一位无私的球员,也开启湖人盛世的序章,这一切都起始于 innocent climb,由一个人开始改变整个团队。



此外, 1970 年代的美国通用汽车,曾在加州的 Fremont 打造大型的制造工厂,但是在 70 年代末期,汽车产业的营收大幅下滑,不敌海外车厂的物美价廉车种。 1982 年该工厂被迫裁员 2/3,而且工会和公司的管理阶层长久以来互不相让,准备玉石俱焚。在 1983 年, Toyota 和通用汽车成立新的合资公司 NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.),他们舍弃原本厚达几百页的合约书,改以简单的15页取代。除了保障薪资和福利比照其他本土汽车公司之外,也记载如果员工被解雇,那主管也跟着一起打包。而工会本身也放弃原有的要求,本来他们把制造流程分成 100 种技能,只有取得认证的工人可以从事该项工作,目的是确保每个人的饭碗都有保障,但是也相对没有效率,因为常常要等特定的工人报到,才能继续生产。现在工会则把技能改成四类认证,所有的员工分成数个小组,每个小组的工人都被训练从事每一类的工作。新的改革让工厂起死回生,日后也被当成工会及公司和谐共事的学习教材,而这些都源自于双方不再自私自利,愿意谋求共同的福祉。

【2.The Disease of Me】

虽然湖人队在 1980 年获得冠军,但是还不算实至名归的冠军队伍,仍有许多障碍必须克服, Disease of me (大头症) 就是其中的一种。许多人都听过「80/20」法则,所谓百分之八十的绩效或业绩来自核心的百分之二十员工身上, Riley 则提出相反的「20/80」法则,很多员工在团队获得成功之后,虽然本身只有百分之二十的贡献,却认为自己理当获得百分之八十的奖赏。

因为 Magic 以新秀之姿就率队夺冠,所以被 LA 各大媒体奉为救世主,而他被吹捧地愈多,队友们受到的重视就愈少。在 1980 球季展开两周之后, Magic 由于膝盖伤势被迫休息 100 天,不过靠着其他球员的表现,让球队战绩还能在太平洋分区保持第二。但是当媒体大肆宣传归队日期,还有复出比赛当晚,球队破例介绍待在板凳区的 Magic,引起全场起立鼓掌时,就让队友颇为吃味。他们是几个月以来真正在场上打拼的人,却没有人肯定自己的表现。于是士气悄悄地分崩离析,在进入季后赛之后更加恶化,第一轮 (当年是五战三胜制) 碰上胜率没有过半的火箭队,大家以为可以轻松过关,结果前两战打成平手。关键的第三战前夕,球员们竟然在休息室吵成一团,虽然终场前才落后一分,球权也在 Magic 手上,但是他满脑子只想单刀直入,寄望扭转战局后能重新赢取大家的尊敬,结果没有成功,湖人队变成史上第三支来年首轮就被淘汰的冠军队伍。这样的后果不能怪罪 Magic,全体队员都要一起承受,因为大家同是大头症的受害者。

在团队合作的环境中,每位员工自扫门前雪是天经地义的事情,不过假使没有把眼前立即可得的利益、舒适和奖赏放在一旁,试着做出牺牲,以整组人的福祉为第一优先的话,你永远不会知道自己和团队可以达到怎样的成就。

【3.The Core Covenant】

所谓的Core Covenant (核心誓约) 是一种凝聚大家的约定,不一定是白纸黑字的形式,有时候是表现在实际的行动上,让每个人都朝共同的目标而努力。

在1981 球季时,湖人队的问题日益严重,在季外用高薪签下自由球员 Kupchak,然后老板也以破天荒的 25 年,两千五百万跟 Magic 提前续约,让其他的球员又忌妒又失望。除了球员失去对彼此的信任之外,教练 Westhead也被撤换,同时因为 Jerry West 不愿接这个烫手山芋,改由助理教练 Riley 担任新的总教练。 在上任之后的第一个球队会议,他就在黑板写下:“A house divided against itself cannot stand. You are either with me or you are against me.” 在大家变成winning team 之前,要先转变成 together team。球队就像一个和谐的家庭,无论父母或子女,不管是超级明星或其他球员,都要亲身奉行所制定的誓约。他不是在吓唬球员,假如换了新的教练还不能挽救低迷的战绩,那球团的下一个动作就是进行球员交易,所以大家最好更加团结。另外, Riley 先从老鸟下手,因为领袖球员通常可以当教练和球员之间的桥梁,所以他跟 Jabbar 建立稳固和信任的关系。然后他也告诉年轻的三名后卫 Magic, Nixon, 和Cooper 说: “以你们的身手如果好好合作,在十年之内都会是联盟最好的三人组合。你们应该要当彼此孩子的教父,了解各自之间的紧密连结。” 此外,他不准任何人私下对媒体爆料,避免又因为内部不和被外界大作文章。

重新凝聚向心力的湖人队逐渐赢球,在季后赛还横扫太阳队和马刺队。总冠军赛和七六人拚战五场后,取得三胜两负的成绩。第六战开始前, Riley 请大家回想去年季后赛的耻辱,还有他跟大家完成约定的第一天,每个人答应都要尽自己最大的力量来帮球队获胜,现在就差临门一脚。球员们受到鼓励后,气势大幅上升,顺利在乡亲父老面前成功夺冠。



【4。Thunderbolts】

Success in life comes not from holding a good hand, but in playing a poor hand well. ~ Denis Waitley and Rem L.Witt

所谓的 Thunderbolts 泛指发生在你、你的团队、你的公司、你的城市或国家的意外事件,而且无从预防和控制。 1982 年湖人队的目标是变成 1969年以来首次连霸的冠军队伍,结果在季赛最后一场和前三轮季后赛,Nixon, Worth, 和 McAdoo 分别因伤缺赛,顿时球队总得分少了四成,其余球员也觉得赢球无望,最后在总冠军赛被七六人队直落四横扫出局。

If you’re going to be a championship team, you have to think championship thought. “It’s OK to lose” will never be one of them. ~Pat Riley



当剧变降临时,旁人的同情就跟如同垃圾食物般毫无帮助,你必须重新打起精神, 付出和过往相同的心力,秉持相同的信念,才算实际的反击之道。而不是像湖人队未战先怯,脑中充斥着”无所谓,这已经是一个好球季” 或者”没差,反正我们本来就不可能会赢” 的想法。在好手如云的 NBA 球场,长达七个多月的球季中,不管你如何拼命,都免不了输球,所以必须学着用正面的心态面对失败。你应该心烦,应当生气,并发誓下一次要变得更厉害,而不是轻易接受输球的结果。

大部份的人都希望活在安全的防护罩之中,但是现实生活不会如你所愿。困境和意外都是人生的必然,而且有时候比输掉一场比赛更加严重。 Riley 建议有几种方法可以挽救措手不及的危机,或者把伤害降低,例如随时注意收集情报、观察竞争者的创新策略、注意核心成员的异常表现,以及标准或程序上的品管下降导致意外产生…等。

一个成功的团队明白Thunderbolts无法避免,只能更加注重个人和团队纪律,一同撑过难关,并试着从中学到有用的经验,让往后更加茁壮。

【5.The Choke】

The minute you start talking about what, you’re going to do if you lost, you have lost. ~ George Shultz

Choking (窒息或阻塞) 是一种挫败,来自于没有了解或接受和竞争者正处于殊死拚战的情势。而在此关键时刻失常的原因,可能是高估自身能力、对自己没有信心,或者摸不清你的对手。更糟的是屡战屡败之后,心态上会变成尝试避免输球,而非使尽全力去赢球。然后你愈胆怯,你的恐惧和噩梦愈有可能成真。 1984 年的冠军赛第二战, Riley就在湖人队占有绝对优势时,做出非常保守的调度,导致最终的落败。

充分且万全的准备可以降低 choking 发生的机率,而这也是领导者的职责,透过细心观察和高度警觉,想办法减少意外对于团队的影响。例如1984 年的冠军赛第五战, Riley 检讨了先前两场比赛落败的原因,包括球的传导和如何应对不公平的吹判等情况,偏偏没有注意天气预报,间接导致输球。当天在波士顿的湿度高达 95%,热到超过 37 度,塞尔提克队准备了冷气机和风扇、三套干净的球衣裤、好几个冰桶让休息时能用冰毛巾擦汗,以及叮咛球员穿透气衣服前往球场。相较之下,湖人队完全没有上述的设备, Riley 还规定球员穿西装打领带来球场,然后唯一的一套球衣湿透了也无法替换,中场休息时根本没空讨论下半场的策略,因为球员都忙着淋浴。之后湖人队仍和塞尔提克队缠斗到第七战, Riley 也备妥了所有想到的设备:冷气机、风扇,还有遮断器,但是球员们再一次被自己的心魔打败,因为历史证明他们从来没在第七战赢过对手,反观塞尔提克队是信心满满要拿下胜利,最后湖人队把冠军拱手让人。

Choking 跟大头症一样,全是自己引起的,不管是准备不足或者信心不够。虽然 Choking可以逼迫你想要放弃,不过也会刺激你想要变得更强的决心。争冠失利的湖人队在反省之后变得更成熟,从此没有在总冠军赛再输给塞尔提克队。

【6。The Breakthrough】

Even though we lost, they can’t take away our pride or our dignity, we own those. We are not chokers or losers. We are champions who simply lost a championship. ~ Pat Riley

上面这几句话是在 1984 年输掉总冠军赛第七战以后, Riley 对球员们所说的话,勉励大家不要气馁,下个球季再来复仇。所谓的breakthrough 是正面的 thunderbolt,它能够让整个团队了解和发挥最大的潜能,而且必须先从核心球员下手,激发他能有更高水平的表现。在新的球季里,湖人队取得 62 胜的佳绩,再度于冠军赛对决宿敌塞尔提克队。结果首战就以 114:138 惨败,赛后媒体和新闻大多怪罪于 36 岁的老中锋 Jabbar,说他年老力衰,抵挡不了 McHale 和 Parish。 Riley 知道此时正是阵中的超级巨星 Jabbar 奋起的时机,所以他剪辑了全队的失误、防守失败,和球员偷懒的录像带,大部份的内容都针对 Jabbar,果然让平常都坐最后一排的 Jabbar 大受刺激,主动坐到第一排去,并且承认自己的确很多地方没有做好,然后隔天的练习Jabbar 也不理会 Riley 的命令,完全不想休息,只想继续操练。

第二战出发前, Jabbar 姗姗来迟,并且问 Riley 是否能带自己的爸爸同行,让Riley 联想到赛前精神喊话的主题,他告诉球员说:「我知道今天许多人都认为我们打不赢塞尔提克队,历史纪录也是站在他们那边,不过请先听完我父亲的故事。」9 岁的时候,父亲交代两位哥哥带Riley去跟别人打篮球,每次都让他输球回家后大哭一场。连续二到三周之后,哥哥也帮他说话,认为父亲不应该让他上场,因为年纪还太小。父亲说:「我是要教导 Riley和别人竞争的意义,因为同场竞技可以把他最坏和最好的一面都显露出来,也许最初他光看到坏处,但只要撑到最后,就会发现好处在哪里,所以 Riley 必须回到球场继续未完的战役。」 接着 Riley 对球员说:「我以为自己熬不过去,但是苦练不久以后,就换成跟我打球的对手哭着回家。而这就是所谓的竞争,也就是今天在这个球场,塞尔提克队要我们面对的情况。」

Riley 又接着说:「在结婚之前,我才刚从火箭队和拓荒者队的球员选拔落选,然后要和其他 29 位球员参加另一队的征选,看起来是最后进入 NBA的机会了。同时我负债 5000 美金,还有婚姻的负担在肩膀上。而当婚礼结束准备开车去度蜜月时,父亲告诉我属于我的时刻终究会来临,而当那一天到来,我会勇敢地踏上战场,并且给对手迎头痛击。而此时此刻,就是我该孤注一掷的时候,让大家知道我是谁,以及为何而战。当时我并不晓得那是我这辈子最后一次和父亲的对话,今天正好看到 Jabbar 的爸爸也坐在休息室里面,所以想跟大家分享这个故事。」这个时候已经有几位球员的脸上流下泪水,然后 Riley 说:「我不知道今天这场比赛要靠什么赢球,但是我知道每个人都会像勇士般走入球场,然后让我们的父亲们与有荣焉!」这一段话感动了球员,也让 Jabbar 狂得 37分、19 篮板,和6 火锅,并带领湖人队以 109 比102获胜。另外, Riley 的话也打动了 Cooper,他小时候受过严重的脚伤,被切开的肌肉组织让医生判定他今后都不可能再走路。而在母亲和舅舅的关心和支持下,他走出阴霾并成为职业运动员, Riley 的话让他想起这一段支撑自己奋斗至今的往事。

做为一位领导者,有时候只需要细心留意征兆,就能启发你如何激励部属,就像 Riley 看到 Jabbar 的父亲一样。我们每一个人都有一个内在的声音,虽然说人的性格是由环境所塑造,但是很少有人可以在完全正向和美好的环境中长大。大部份的人仍会听到许多恐惧和失败的杂音,只有把那些排除在外,才可以让正面的讯息被接收。人生之中,总会有某几个时间点,内在的声音宏亮且清楚地对你传达讯息,只要用心聆听,自我的突破很快就会来临。

Great works are performed not by strength but by perseverance. ~ Samuel Johnson

Jan C. Scruggs 是一位从越战归来的步兵下士,当时的社会对于士兵们没有感激还会排斥他们。但是 Scruggs于 1979年看完电影「越战猎鹿人」之后,他大受感动,内心的声音驱使他建立阵亡将士纪念碑,来安抚全国各地心灵受创的军人和家属们。即使只能负担 2800 元,他不顾众人的反对,透过锲而不舍的游说和宣传,终于说服国会通过法案,最后募款超过八百万元,在 1982 年完成 Vietnam Veterans Memorial (越战将士纪念碑),这个被后人广为传颂的故事都是由于他不屈不挠的努力,才能有突破性的成果。

【7.Complacency】

There is an enormous number of managers who have retired on the job. ~ Peter Drucker

Complacency (自满) 是团队实现最大潜能的最后一个障碍,当你梦想成真之后,非常容易认为从此海阔天空,再也不会遇到任何困难。团队成员认为本身的优势是天生的,然后懈怠和不认真的态度成为习惯,使能力逐渐退步。此时自称为王者或冠军的球员应该好好珍惜过往的回忆,紧握福利金,以及阅读退休手册,因为那是未来的漫长岁月中等着回报给他们的东西。

He who stops being better stops being good. ~ Oliver Cromwell

1985 年湖人队拿到冠军后,即使 Riley 警惕大家不能松懈,不过新的球季一开始,问题又渐渐浮上台面。赛程到达12 月时,某些球员抱怨:「我的脚负荷过重, 所以不想参加练习,因为我是 game player。」 Riley 认为 game player (比赛型球员) 是一种借口或谎言,背后的原因纯粹是球员想要偷懒。真正的 Winner Within (内在赢家) 只想当个单纯的 player,没有冠上传奇球员或超级巨星的封号。所谓卓越的境界不是终点,而是一段持续改善的过程,所以 Riley 从来都不喜欢「垃圾时间」(比分大幅落后时,球队提前放弃,把板凳或三线球员换上场打完比赛) 的说法,因为对于内在赢家来说,在比赛场上的每分每秒都该全力以赴。

另外,队上也有球员在快输球时才卖力打球,他甚至说:「你等着看我在三月份季后赛的表现!」你以为自己有一个按钮,必要的时候按下去就会转换成「无双」模式,却没想过万一到时候按钮故障怎么办?因为这样的态度,被封为史上最强的湖人队在五场比赛内输了四场,虽然依旧打进季后赛,却以 1:4 被火箭队淘汰,无缘和塞尔提克队争冠。

The world is full of willing people, some willing to work, the others willing to let them. ~ Robert Frost

在二次大战结束后,志得意满的美国汽车业者失去了忧患意识,因为消费者可以负担得起每一年或两年换新车,导致汽车公司愈来愈不重视质量和耐久性。而日本则是反其道而行,把美国博士W. Edwards Deming 的「全面质量管理」观念发扬光大,不但政府带头推动,更每年颁发戴明奖给优秀企业。历经卧薪尝胆的十几年后,日本汽车业取代了美国的龙头宝座,更成为高质量的代名词。

真正的赢家属于那些持续发掘新获胜方法的人,因为当公司的新产品热卖之后,竞争对手一定会模仿和学习产品的优点。所以你只能继续从其他方面下手,维持竞争优势,例如成本管控、供应链管理,和生产效率极大化…等。球场上也是如此,你必须知道圆梦之后的下一步要做什么,并且警惕自己,随时都有更聪明和更拼命的对手,虎视眈眈,准备追上来取而代之。

【8.Mastery】

I’m a great believer in luck, and I find the harder I work, the more I have of it. ~ Thomas Jefferson

所谓的 excellence 是学无止尽,永远都想做到最好,然后也是长期努力所累积的成果。进入1986-1987 球季时,湖人队推出 Career Best Effort 系统,目的是让球员们清楚他们目前的水平,以及合理的目标在哪里。第一个创新是跟其他队伍相同位置或者定位的球员做评比,不像以前的系统是跟队友比较,让人觉得再怎样也敌不过同队的球星。第二个创新是和去年同一期间的表现做对照,判断何时会有较好的绩效。接着从 15 项指标之中,选出导致上个球季失败的5项指标,然后订出每位球员在每项指针的目标值,要他们至少在每项指标的绩效值提高1%,因为只要十二位球员都能达成目标,整体绩效的提升就高达 60%。导入这套系统不保证每一场比赛都会赢球,但是当对手的天分和经验都和你旗鼓相当,那么日积月累的努力就是最终胜出的关键。 Riley 会把最新的数据贴在休息室里面,实施几个月之后,球员都等不及要知道自己的改善成果,以及设法追上自己的目标。以 Magic 和 A.C. Green 为例,这个球季都是他们球员生涯的最佳表现。另外, Riley 还搭配自己剪辑的录像带,包括重点观察某位对手如何突破防守阵式,或者敌队的各种防守策略,以及队上的球员重复做错或者做对的事情,加强他们的心理素质,藉以累积信心。

而在球季接近尾声,湖人队在八连胜后输掉一场时, Riley 刻意勃然大怒,不断用球员最讨厌的字眼”Quit” 训话:「你们全是 Quitter,跟去年季后赛一样提前放弃比赛,你们不亏欠我什么,但是你们对不起其他队友…」,有的球员觉得他太小题大作,只不过一场比赛输球而已。不过 Riley 认为不管有多认真想要改变,过往的陋习很容易故态复萌,所以必须适时发现和做出矫正。一位精明的领导者,他的生气不会是情绪化引起的,而是透过谨慎考虑,知道该在何时,对着谁,使出何种程度的脾气。 Riley 的暴怒让球员们绷紧神经,上紧发条,接连获得十连胜,取得太平洋分区第一的宝座。而湖人队也稳健地打入总冠军赛,整个球季的改进有了效果,球员们在冠军赛中表现优异,进而击败塞尔提克队,重返荣耀。



要如何达到精益求精的境界?必须仰赖精确的信息,去定义每个人的潜能可以到达何处。另外,也要维系高昂的士气,不只是靠激励而已,更取决于领导者如何运用手腕,让团队成员乐于挑战更高的绩效目标。

【9.Upping the Ante】

To be what we are, and to become what we are capable of becoming, is the only end of life. ~ Robert Louis Stevenson

湖人队在 1987 年夺冠之后在休息室庆祝时,记者询问 Riley 明年是否可以二连霸?他不说:「也许吧!我希望如此,如果全员保持健康,又有好运气的加持。」相反地, Riley真诚地保证湖人队绝对会成为卫冕冠军。他没有喝醉,也不是被喜悦冲昏头,因为他认为这是一个最佳时机,交付下一个任务给整支球队。 Riley 不想要等球员们参加开季训练营时,才调整备战心态,他要每个人都扛着这个重担在肩上,然后在休季期间自我锻炼。



此时有位球员对 Riley 说:「你不应该给我们这种压力,因为你不是上场比赛的人。」Riley 回答:「虽然我不必去和对手拼斗,但是我跟你都是这个团队的一份子,和每个人一样必须承担输球的结果。我们不应该去害怕后果,因为当你竭尽全力去追求伟大的目标,成果已经无关紧要了,最重要的是我们团结一致,共同向目标迈进。」湖人队跟任何变成冠军的队伍一样,即将失去被人看扁 (underdog) 之后发愤图强的动力。他们在过去已经浪费了太多次的机会,不管是球员太骄傲、过于安逸、彼此失和,或是对于意外事件做出应变。在过去的 19 年里,从来没有一支球队可以成功卫冕,所以湖人队没有任何本钱可以挥霍,不能期望还有卷土重来的机会,只能把握现在,趁胜追击,建立霸业。

1987-1988 球季湖人队缔造62胜20败,全联盟最佳的战绩,不过在季后赛的西区准决赛和决赛,都和爵士队和小牛队杀到第七场才胜出。总冠军赛等着他们的是新的挑战者活塞队。双方打得难分难解,前六场打成平手。第七场比赛进场之前, Riley 鼓励球员「活塞队想要的是冠军,但是我们追求的是比他们更伟大的目标-史无前例的历史地位!」于是湖人队在终场前 2 秒钟,靠着 A.C. Green的致胜一击,以 3 分险胜对手,卫冕成功。也让湖人队在十年内获得五座冠军,任何职业运动中都没有球队创造过这个纪录。

三天之后,球员 Bryan Scott 跟 Riley 坦诚这辈子从来没有在身体、心理,和精神上如此疲惫过,Riley 说:「经历 24 场季后赛,超过 1/4 正规球季的赛事,而且连续三轮都打到第七场,你的确是应该付出所有的体力和精力才能赢得冠军。但是仔细想想,在你和全体队员全心投入,奋战 10 个月之后,我们也才以些微分数险胜,这就是 Mission 的定义-要有耐力和毅力坚持到底。」

当球队获得冠军之后,下一个目标就是设法成为货真价实的冠军队伍,留下历史地位,而每位球员都要毫无保留,以及拼战到最后一刻。

1976 年的 Home Box Office (HBO) 电视台营收看好,对于产业前景也乐观以待,但是管理人员知道有线电视的订户会日趋饱和,愈来愈难吸引到新客户,所以他们积极拓展业务。先在 1981 年推出业界首创的自制电影,来年和 CBS 以及哥伦比亚制片公司合资成立三星影业 (Tri-Star Pictures),并且在 1987 年获得艾美奖,成为今日颇受好评的电视频道。这全是因为高层管理人员有远见,没有把眼前的成功当成理所当然,并提早替下一次的巅峰储备前进的能量。

【10.Core Cracking】

Even if you’re on the right track, you’ll get run over if you just sit there. ~ Will Rogers

你不可能让球员永保年轻和健康,所以痛苦的重建阶段是每一支球队必经的历程,通常都从Core Covenant (核心誓约) 崩坏,以及球星出走或退休开始,而领导者的当务之急就是确保往正确的方向前进,而不是开启永不见天日的黑暗期。一家世界级的公司也是一样,不可能没有任何创新和改进,而在十年之后保有相同的地位,既然技术在变迁,对手在进步,那只有勇于接受改变,才能生存下去。

而你所需要的就是自信,包括心理和生理方面。心理方面就是不要失去奋战的信念,生理方面就是让自己保有良好的体能,因为当球员在球赛尾声没有足够体力时,根本无法有效执行战术和做出精确判断,这也是 Riley 偏好在球员很疲累时继续操练的理由。换成公司的角度来说,「体能」可以视为「竞争力」。就算组织里面还是充斥着有优秀能力的员工,但是他们已经失去热情,以及追求进步的动机,那代表无形的竞争力也消失殆尽。

1988-1989 球季的湖人队在季后赛势如破竹,以 11 连胜挺进冠军赛,以为三连霸近在眼前,却被活塞队以 4:0横扫出局。 Jabbar 也宣告退休,少了阵中的精神领袖和老大哥, Riley 和球员的沟通也少了一个好用的媒介。接着在1989-1990球季,除了更多球员步入衰退期,还有人去跟管理阶层抗议 Riley 的带兵风格,造成 10 年来首次有高阶主管介入球队会议,并且剥夺他的权利。好比对小朋友的教育一样,如果父母亲没有同一阵线,口径一致,那对于孩子的成长不是一件好事情。同时球队士气慢慢瓦解,让 Riley 也不得不离开湖人队,后来前往尼克队重起炉灶。

核心的衰败是必然发生的过程,也许组织和环境会改变,但是真正的内在赢家总是能够重新找回勇气,并且带着它们去照亮新的战场。

【11.Moving on】

Riley 的人生没有完全按照自己的规划走,但是每个转折点都可以让他学到东西和成长。进入 NBA 之前,他的第一志愿是波士顿赛尔提克队或辛辛那提皇家队,结果他被火箭队选走,也让他遇见了未来的老婆。就在背负经济压力和场上表现不佳时,他被送到拓荒者队。正当自认在 NBA 已经混不下去时, Riley 被交易到湖人队。虽然有参与赢得冠军的过程,不过后来被踢出球员名单,让他改当播报员,之后因缘际会回到湖人队,成为总教练。当每一次的改变来临,他都会感觉到恐惧,但是如今回想起来,每一个命运交叉点都让他拥有更好的人生。

湖人队因为有很多天赋异禀的明星球员,所以 Riley 的目标是让他们持之以恒地保持高水平的表现,但是尼克队和湖人队不同,没有那么多天分,所以必须透过严格训练,让他们可以发挥自身最大的能力。因此他帮尼克队设定的目标就是 – 要变成最勤奋锻炼、具备最良好体能、最强悍、最专业、最无私,和大家最不想碰到的队伍。



虽然季初的成绩还不错,但是在 1 月时,不但战绩下滑,球员也开始内哄, Riley 只好召开会议改变球队气氛。他把球员们分成四组,先对其中一个角落的 4 位领导人说:「你们只会抱怨其他人不听你们的话,却没有尝试调整领导风格!」再对第二个角落的球员说:「你们这些爱唱反调的人,不服从他人的领导,又喜欢分党结派!」然后对第三个角落的球员说:「你们这些隔岸观火的人,如果真的对哪位球员不满,现在就大声说出来你觉得自己比他还行!」最后对孤单面壁的一位球员说:「你就是只想当不沾锅,永远事不关己!」Riley 的用意不是要指责球员,而是把赤裸裸的事实摊在阳光下,承认这支球队就是一盘散沙,竟然有人只传球给跟自己比较好的队友,而忽略有大好空档的人。他要大家打开天窗说亮话,诚实沟通,以及想出对策解决问题。这个措施让球队重回正轨,继续赢球,球季结束时拿到51胜31负,并打入季后赛。

第一轮尼克队和活塞队苦战五场后胜出,第二轮遭遇公牛队,当前五场以二比三落后,面临淘汰边缘时, Riley 再一次激发球员的斗志,他说:「每次 Jordan 上篮时,都有一大堆摄影师拼命拍照,然后挑出最好看的一张照片,印出约八百万张海报贩卖。如果今天 Jordan像天神降临般杀入禁区,而你只是退后或让开,摆出一副你好像没有跟他在同一个篮球场的表情,那恭喜你即将获得最上镜头奖!这是我们不应该做的事情,也绝对不会是身为尼克队球员应有的态度!」这样的话语给球员们当头棒喝, Jordan 拿出多少精力来进攻,他们就拿出更多的精力来阻止他,铜墙铁壁的防守让第四节的公牛队超过 6 分钟都得不了分, Ewing 也带着严重脚伤攻下 27 分,最后以 100 比 86 分获胜,将战局板成三比三。虽然第七战输了将近快 30 分,但是至少他们让公牛队感受到季后赛最大的压力,唯一逼到最后一场的系列战赛事。来年尼克队更加威猛,拿到 60 胜,之后的两年也分别有 57 胜和 55胜。

在重建期之后,领导者就必须找寻新的目标和挑战,甚至新的队伍。这不是知难而退,而是重新找到振奋自己的动力,找出再次奋战的理由。让球队从最初的泛泛之辈,加入竞争者的一份子,之后才能变成赢家,最后成为冠军。

【12.One from the Heart】

所谓的”One from the Heart”就是指一位真正的勇士知道如何靠着努力和直觉,在比赛的关键时刻,做出神来一笔、左右胜负的举动。在 Riley 超过 35 年的职业生涯中,最足以做为表率的球员就是 Magic Johnson,常常在最后一波进攻或者结束前几秒,靠自己或者妙传给队友得分。1991年的西区冠军赛第 6场,终场前12.2秒湖人队以 91 比 90 领先一分,轮到拓荒者队发动进攻。结果跳投不进,Magic 在大约剩下 3 秒时抢下篮板,前后两名拓荒者球员立刻进行包夹。在这种情况下,一般的球员会先用双手牢牢保护好球,避免被抄走。然后等对方犯规之后,准备上罚球线。就算两罚俱中,对手仍有机会可以策划最后一击,3 秒钟对于战术运用来说并不算少。但是Magic 在空中抢到球时,就已经观察到剩余的比赛时间,再比对自己内心的时钟,等脚一落地就把球丢往另一边的底线,等球落地继续滚出界外时,只留下0.1秒给拓荒者队。没有暂停可用的他们只好从另一边的底线发球,直接往这边的篮框砸,最后让湖人队带着胜利以4:2 进军总冠军赛。只有非常少数的人才能在第一时间就明白Magic 的篮球智商有多高,另一边的球场根本没有任何一位球员,看似一个失误的传球,殊不知这是在电光石火之间做出的睿智判断。

另外,Magic 不只替湖人队带来改变,也影响了整个联盟。举例来说,为了让球队有多余的薪资空间签下射手球员,他自愿减薪几十万美金,让提升整体战力的签约得以生效。这在当时是从来没有发生过的事情,后来也让其他队的球员起而效尤,例如1991-1992年尼克队的 Ewing 和 Mark Jackson 如法炮制,让球队能够去签下对战力有帮助的新球员。

总结来说,要成为一位内在的赢家,是一种循序渐进的过程:

- The Innocent Climb 是给自己心理建设,当一位视团队利益为优先的人。
- The Disease of Me 要我们记得谦虚,不能自满。
- The Core Covenant 是说服自己愿意对伙伴做出患难与共的承诺。
- Thunderbolts 挑战我们的信念和决心,试探自己能否坚持下去。
- The Choke 展现出我们对于胜利的渴望。
- Breakthroughs 给我们机会去改进自身的缺点,让能力更上一层楼。
- Complacency 提醒我们不能划地自限,以为自身的能力仅只于此,不求上进。
- Mastery 教导我们总是要尝试突破自我。
- Anteing Up (提高赌注) 则可以把 mastery (精益求精) 转变成对手难以望其项背的卓越境界。
- 而当盛世不再,便开始进入core cracks的重建阶段。
- 之后我们在心理上必须做好 move on 的准备,或者真的换一个环境,尝试东山再起。

Part 2:Key Takeaways

第二部份是自己看完书的三点感想:

【Be Coachable】

书中有一句话说得很好:“Talent is only a starting point in this business.” 能够有幸在篮球的最高殿堂 NBA 打球,只是代表残酷竞争的开端而已。总是会遇上天份比你更好,体能比你劲爆的球员,因此除了日复一日的练习之外,你还要愿意接受队上老将或者教练的建议。因为自我的进步不是花费时间而已,还要用对方法。而旁观者有时候比你更能客观看出真正的问题点。职场上也是如此,当你自认从事相同职务多年,什么都懂,不肯虚心参考别人意见,或者不愿询问他人时,那你就失去更上一层楼的契机。更糟的是你继续我行我素,搞到最后同事都不想点出你的缺点。所以不管你有多久的年资,只要身段放软,虚心受教,也许年纪比你轻的、新来报到的、或者来自不同产业同事的意见都有参考的价值。

【Be a Good Assistant】

一支默契绝佳的篮球队了解彼此队友的习性,知道谁喜欢在哪边接球,以及习惯的进攻和传球方式,书本里面也用高效率的手术团队和迪斯尼动画公司当作例子: 在手术室里面,老经验的护士不用医生下令,就会主动递送所需的医疗器具;不用医生指导,就知道如何清洗伤口。而动画工作室里面,每个设计人员都清楚其他人的下一个动作,几乎都靠肢体语言或眼神交流在做沟通。同样的道理,我们在公司里面常常有跨部门合作的机会,每次的任务都能让你更了解其他单位同仁的职务内容,明白他们的工作流程、瓶颈、压力以及难处,你才知道如何让他们更好做事,例如怎样的报告内容或者文件格式是他们需要的,什么时间点就应该提供数据给他们,因为需要几天的作业时间…等。而同仁寄送报告给秘书或老板也一样,如果事先就使用他们惯用的格式,就不用让他们费心调整;如果第一次交件时就写出他们想看的重点,就不必让他们退件再更改。以上的这些小动作,如果从头到尾相关的部门都能替下一关的人着想,除了可以让大家更省事,相对也会提升整体工作的效率。

【It's not Easy Being a Champion】

在 NBA 里面,能够在 30 支队伍中脱颖而出是一件不简单的事情,卫冕更不容易,三连霸则是无比困难。而教练的职务更是劳心劳力,从季前训练营、82 场季赛、三轮的分区季后赛,以及总冠军赛,在这么长的时间里,对内方面要让球员团结一致,懂得激励球员,相同的言语和故事可能会让人听腻,一样的激将法可能只对菜鸟有效,所以要求新求变,针对每个人的个性去领导。对外方面要和其他 29 支队伍比赛,季后赛可能跟同一队连打七场,要适时针对对手策略做调整,以及准备好几套锦囊妙计或应变计划。而且这只是一个球季而已,如果待在同一支队伍,面对相同的球员,你在下一个球季还要有新花招,还能给他们重燃斗志的动力。

湖人队是 NBA 拿过第二多冠军的队伍,一共 16 次 (第一名是塞尔提克队的 17 次,第三名则是 Jordan 替公牛队拿下的 6 次),读完这本书才了解光要拿一次冠军,从教练到球员所要付出的努力有多少,不管是心理或体能,无论是经验或态度。因为任务艰巨,成功的果实更加甜美。也只有透过这样的过程,你才能看清自己的潜能,以及知道和其他团队成员可以到达何种卓越的境界!

【The Winner Within】

虽然是 1994 出版的老书,仍有一读的价值。刚开始看觉得有点枯燥,后来愈读愈入迷,也决定写一篇感想。其实书中举出的业界实例不少,每一个章节还有摘录相关的名言佳句,不过碍于篇幅无法多加介绍。总结来说,本书的精神在于如何当一位「内在的赢家」,不管外在的变动和意外,始终清楚自己的目标和方向,从不停止让自己变得更好,并懂得和他人密切合作,牺牲小我,最终获得个人和团队的成功。

最后,附上书本最后一页 Riley 父亲送给他的话最为结尾,希望大家都能拥有这样的时刻,为自己的目标而战!

Every now and then, somewhere, some place, sometime, you are going to plant your feet, stand firm, and make a point about who you are and what you believe in. ~ Lee Riley

【延伸阅读】

之前看完两位 NCAA 大学男篮知名教练的书所写的感想:

『Wooden On Leadership / Wooden』读后感 – 伍登教练的领导哲学和人生智慧

『Leading With the Heart』读后感 – Coach K 的领导哲学

P.S. 无意找到这张照片,两位都曾担任湖人队总教练的 Pat Riley 和 Phil Jackson

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